Los seis hábitos que te pueden convertir en un jefe extraordinario

Interesante colección de hábitos que los jefes ejemplares, buenos, no deben dejar de practicar. 

Extraído de www.directivosplus.com

El liderazgo y la gestión de equipos son capacidades que no pueden aprenderse más que con el tiempo y a base de pruebas de ensayo y error. Cada empresa, como cada grupo de trabajadores, tiene sus propias peculiaridades a las que cada jefe debe saber amoldar a sus necesidades para sacar el mejor partido en base a unos objetivos previamente definidos. Para lograr el éxito cada maestrillo tiene su librillo y lo guarda celosamente como su mayor tesoro. Descubrir las principales claves de estos secretos es a lo que se ha dedicado durante las dos últimas décadas el escritor y columnista Geoffrey James (premiado por la American Society of Business Publication Editors), que recientemente ha publicado Bussiness to Bussiness Selling. Estas son las seis reglas básicas más comunes para liderar un grupo y que el autor ha extraído después de entrevistarse y observar a numerosos ejecutivos de éxito:

No crear estrellas. Uno de los errores más habituales de un jefe es convertir a un empleado en la ‘estrella’ del equipo, ya se han por cuestiones objetivas o subjetivas. Al destacar a algunos miembros del grupo sobre otros, contribuirá a crear una sensación de incompetencia y falta de valoración en los demás que influirá negativamente en su rendimiento. El reconocimiento y la atención deberá fluctuar y no concentrarse siempre en las mismas personas. A corto plazo estas actitudes pueden generar competitividad entre el grupo, pero a largo acabará desmotivando a aquellos que no sean las “estrellas”, es decir, a la mayor parte de los trabajadores.

Los buenos líderes deben ser capaces de coordinar individualmente los objetivos de cada trabajador para incardinarlos con los objetivos generalesdel grupo y lograr una buena cooperación entre ellos. Por eso no se debe premiar personalmente a cada trabajador, sino al grupo en su conjunto.

No dar oportunidades infinitas a los inadaptados. Los responsables de recursos humanos no siempre aciertan en el proceso de selección y se contratan a perfiles que no acaban encajando en el equipo. Cuando esto ocurre es inútil seguir dando oportunidades sucesivas al trabajador con la falsa esperanza de que mejore a corto plazo, porque ralentizará al resto del grupo, disminuirá su rendimiento e incrementará la carga laboral de los demás generando un mal ambiente en el grupo. Los grandes gestores deben tener la capacidad para monitorizar el rendimiento de su equipo y proporcionar las herramientas necesarias cuando algún miembro está por debajo de la media. En los casos en los que la ayuda proporcionada no cause efectos a corto plazo es inútil insistir. Lo mejor será recolocar al empleado en un puesto que se adapte mejor a sus capacidades o prescindir de él.

Asesorar al grupo, pero no interferir en su trabajo. Estar constantemente interviniendo y matizando de forma obsesiva pequeños detalles solo provocará desmotivación y ralentizará el trabajo del grupo. La principal responsabilidad de un líder debe ser dejar a los empleados desarrollar su trabajo y asesorarlos solo cuando sea estrictamente necesario o ellos mismos lo soliciten. Los buenos ejecutivos reconocen que la excesiva intromisión impide a sus empleados que saquen lo mejor de ellos mismos. En lugar de pensar estratégica y globalmente, se centrarán en simples detalles técnicos.

Los trabajadores son lo primero. Algunos ejecutivos prestan mucha atención a sus clientes, inversores o a su propia carrera pero ninguna a los empleados. En este ranking de prioridades, los empleados se quedan en el último lugar provocando que no se impliquen ni se identifiquen con el proyecto, puesto que si nadie se preocupa por ellos, ellos acabarán también por despreocuparse de sus funciones.

Lo ideal es colocar a los empleados al mismo nivel que los clientes e inversores o incluso antes porque, al fin y al cabo, son los que realmente crean valor añadido y son el motor de la empresa. Si ellos perciben esta responsabilidad y actúan en consecuencia, serán quienes impulsen la carrera del gerente, por lo que ya no tendrá que centrarse tanto en él mismo, sino en su grupo de trabajadores.

Priorizar la gestión en lugar de la cuenta de resultados. En muchas ocasiones los gestores pasan más tiempo centrándose en las cuentas de resultados y en las estadísticas que en propiciar la gestión adecuada para que obtener esos resultados. Las cifras solo son un historial de que lo que se ha hecho en el pasado, por lo que la mejor forma de mejorarlas no consiste en analizarlas una y otra vez, sino en activar los mecanismos e imprimir la motivación necesaria en el grupo.  

Hacer preguntas en lugar de dar órdenes. La mayoría de los jefes piensan que su trabajo solo consiste en dar el mayor número de órdenes posibles a sus subordinados. Sin embargo, cada vez que se dan unas pautas cerradas a un empleado, este perderá una fantástica oportunidad para pensar por sí mismo y crecer laboralmente. Cuando se actúa en base a una orden o cumpliendo unas directrices muy estrictas nunca aprenderán a hacer las cosas por ellos mismos. La labor de un buen gerente consiste en hacer las preguntas necesarias que hagan reflexionar al trabajador el porqué de las cosas y a que desarrolle sus propias ideas

10 errores habituales que cometemos

Muy interesante post de Francisco Alcaide en http://www.franciscoalcaide.com

El otro día me vinieron a la cabeza algunos errores que cometemos con una cierta frecuencia. Todos cometemos errores. Lo más curioso es que los errores que cometemos se repiten entre las personas. Suelen existir algunos que son comunes.

Aquí van sólo diez de ellos, pero otros diferentes podrían también ser incluidos:

Error 1. Pensar que la gente que consigue resultados son "especiales". 
Hay una tendencia a pensar que aquellos que consiguen resultados, digamos, "extraordinarios", son gente tocada por la diosa Fortuna, gente que debido a la alineación de los planetas de Jupiter y Saturno, son "especiales". Nada más lejos de la realidad. Son gente que tiene claro lo que quiere, no pierden el foco, trabajan duro y no desisten hasta que los frutos aparecen. La mayoría de la gente que no consigue resultados es porque prefiere hacer lo "cómodo" a lo "necesario".

Error 2. Pensar que la vida es algo que ocurre.
Hay un momento de la vida que cambia para mal: cuando te resignas; cuando piensas que tu vida depende de factores que no controlas; cuando te abandonas; cuando hagas lo que hagas, da igual. Justo todo lo contrario a la gente que consigue resultados, que han decidido asumir la responsabilidad de las consecuencias de sus pensamientos, palabras y comportamientos. Conviene recordar las palabras de Steve Jobs: «Todo tiene una explicación de lo que hoy eres, y tú eres el causante. Si miras hacia atrás, encontrarás cómo esos hilos se van hilvanando». 

Error 3. Pensar que un buen producto se vende solo. 
Es algo común entre los emprendedores. Si tengo algo novedoso y fantástico, todo el mundo lo querrá comprar. Salvo excepciones, eso no ocurre casi nunca, porque primero, para que alguien te compre te tiene que conocer, y segundo, una vez que te conoce, tenerte en su cabeza como opción preferente. La venta y la comunicación hay que trabajarlas mucho.

Error 4. Pensar que el sentido común no se equivoca.
El sentido común nos engaña. Es útil para nuestro día a día, para automatizar tareas y evitar desgaste de energías, pero los cambios grandes se producen desafiando al sentido común. El sentido común dice que la Tierra es plana, hasta que Galileo Galilei plantó cara a esta afirmación. Hasta el siglo XVI, todos los barcos que se construían eran de madera, y era así porque se pensaba que tenían que estar construidos de un material que flotase, hasta que alguien decidió desafiar al sentido común y demostró que un barco flote no depende del material que está construido sino de la cantidad de agua desalojada. El sentido común está sobrevalorado.

Error 5. Pensar que las cosas cambian por el mero paso del tiempo.
Casi nunca ocurre. Es más suelen empeorar. Pensar que una relación de pareja que no funciona por el simple transcurso del tiempo mejorará es engañarse; pensar que un restaurante que está vacío se llenará de un día para otro porque sí es utopía. Es demorar la agonía y el mal. Como decía el otro día @elpedroruiz en twitter: «Retrasar una decisión por miedo es dejar engordar un problema. Te lo encuentras más tarde y peor». Suficientemente claro. Hay que tomar decisiones, y no decidir, también es una decisión.

Error 6. Pensar que la falta de resultados invalida lo que se ofrece.
Los resultados no mienten. Eso es cierto. Pero aún más importante es el porqué de la falta de resultados. Que algo no esté funcionando no quiere decir que no pueda funcionar. A veces cambiando una variable del modelo, todo es diferente. Antes de abandonar definitivamente, conviene replantearse el tema. ¿Cómo saberlo? Pregunta, pide feed-back a personas adecuadas. Encontrarás muchas respuestas interesantes y útiles. No tengas miedo a las respuestas. Sí, te dolerán algunas, pero te harán mejorar (ver post Dos preguntas que te harán llegar lejos).

Error 7. Pensar que el éxito depende de tener muchos conocimientos.
Salvo excepciones, a nadie se le paga por sus conocimientos, sino por lo que hace con sus conocimientos. Hay gente que sabe mucho pero que sus resultados son pobres, porque lo que distingue a las personas que consiguen resultados de los que no, es la Acción. La gente que logra cosas es gente que actúa, asume el riesgo. A pesar de la falta de conocimientos, a pesar de los obstáculos, a pesar de la carencia de recursos... empiezan a caminar. Lo importante no es lo que piensas, ni lo que dices, ni lo que planeas... sino lo que haces. Como decía Robin Sharma: «Sueña en grande, empieza pequeño, actúa ahora». El secreto de avanzar es siempre comenzar.

Error 8. Pensar que en algún momento se darán las circunstancias perfectas.
Cuando tenga dinero, cuando me estabilice, cuando las cosas mejoren... Siempre existe algún "pero". Y si quieres encontrar excusas para no ir en búsqueda de lo que quieres, tranquilo, es enormemente fácil encontrarlas. Ya lo decía un autor: «No esperes el momento perfecto, toma el momento y hazlo perfecto»; Karen Lamb afirmaba: «Dentro de un año te arrepentirás de no haber empezado hoy». 

Error 9. Pensar que los resultados llegan de la noche a la mañana.
Muy rara vez uno quita el candado, abre la puerta y los clientes están como locos fuera dispuestos a entrar. Más bien sucede lo contrario. El primer día no entra nadie; el segundo algún despistado; y así poco a poco hasta que uno empieza a ser conocido. Hay una variable que te será muy útil, tanto en el mundo de los emprendedores como de tu desarrollo personal: Paciencia. Que la gente haga colas durante la noche para conseguir el nuevo Iphone no es fruto de la casualidad. La marca y el prestigio hay que ganárselo y te lo dan los demás. Es un tema de confianza avalada por los resultados, no por las palabras, y la confianza se cuece a fuego lento.

Error 10. Pensar que lo que a uno le cuentan es cierto.
Hay que tener mucho cuidado con las informaciones que uno da por ciertas, tanto las que nos llegan desde los medios de comunicación como las que nos transmiten incluso, amigos o familia. Está bien escuchar, pero otra cosa es dar por ciertas las cosas sin más, porque te lo ha dicho tu amigo del alma. La mente funciona por creencias, y una creencia es un pensamiento convertido en verdad, sea cierto o no. Y las creencias determinan nuestros pensamientos que a su vez generan sentimientos que dan lugar a comportamientos. Y conviene tener cuidado de pensar que una opinión, por estar secundada por mucha gente, es verdad. Como reza el dicho: «Ubi multitudo, ubi malum» (Donde está la multitud, está el mal).

* En Libros de Management (@librosdemanagem) puedes una Reseña de La semana laboral de cuatro horas, un interesante libro de Tim Ferrys; y también una Reseña de ¡Tráguese ese sapo!, un libro de Brian Tracy para mejorar nuestra eficacia y productividad.

Todo no vale

Hace unos días os dejamos una entrada con el titular "el jefe puede alargarle la vida". Este artículo, publicado en Expansión, me hizo recordar una serie de hechos que se produjeron  en la compañía France telecom y que fueron muy comentados. Mas abajo os dejamos un artículo de ABC de hace aproximadamente 3 años sobre el tema y donde el objetivo de los directivos era conseguir que las personas dejasen la compañía. Se provocaron depresiones y hasta suicidios.

No nos damos cuenta, las personas que dirigimos, del enorme impacto que tiene nuestro proceder, nuestra forma de tratar a las personas. Poder para amargar familias, provocar angustia. Creo que debiéramos ser mucho mas conscientes de ello, lo que no quiere decir que tenemos que ser blandos, permisivos o dejados.

He visto a personas delante de mi, palidecer ante el sonido de un teléfono, cambiar el tono de la voz cuando oye quien esta al otro lado.

He visto gente derrotada, hundida, incapaz de ponerse al volante de un coche con los nervios destrozados. 

Personas normales y corrientes que deseaban una enfermedad antes de tener que ir a  una reunión con su superior.

Lo lamentable es que en muchas ocasiones los superiores de estos jefes hacen oídos sordos a lo que ocurre a su lado, cuando este tipo de conductas debieran estar absolutamente prohibidas en las empresas. Los resultados no se pueden conseguir de cualquier manera. Todo no vale. 

ABC.es | MADRID 

Actualizado Jueves , 19-11-09 a las 05 : 51

«Suicídese, s'il vous plaît!»: así titula la revista Vanity Fair un reportaje en su última edición en el que se destapa quién se beneficia de los suicidios en la compañía francesa France Télécom.
A través de múltiples entrevistas a empleados, miembros sindicales y directivos, la periodista va desentrañando el misterio de los 25 suicidios y los 15 intentos más en año y medio. Y es que, los directivos se propusieron el objetivo de recortar personal para reducir costes: como muchos eran funcionarios, había que conseguir que se fueran por su propio pie.
Relatos macabros de los suicidios como que una empleada conversó con un compañero durante una hora hasta que se dejó arrollar por un tren, algo que ella también escuchó o que otro trabajador de France Télécom se ahorcó con un cable de teléfono, se combinan con los datos más escandalosos sobre las muertes y depresiones masivas en la empresa: en 2008 los 100.000 trabajadores sumaron 2 millones de días de baja por enfermedad al año, entre un 15 y un 40% del sueldo de los directivos dependía de su capacidad para desmotivar y provocar que los empleados abandonasen la compañía y así hasta configurar incluso el perfil del suicida: varón, funcionario, de entre 50 y 60 años.
Los métodos para promover las bajas eran espeluznantes: movilizar a la gente de puesto de trabajo, de oficina y de ciudad varias veces sin motivo, pasar a un informático a «marketing» y un técnico a teleoperador eran los más suaves. Las declaraciones cortan la respiración: «Cada mañana, en el camino que me llevaba de casa al trabajo, lloraba»; «Los funcionarios no pueden perder su trabajo, pero les podemos exigir que hagan lo que sea donde sea. A los que tienen contrato, no podemos pedirles que hagan cualquier cosa en cualquier lugar. ¡Pero los podemos despedir!»; «Yo he visto cómo un director, en público, apuntaba con el dedo a una persona y decía: "Por su culpa no habéis alcanzado la prima". ¡Imagínate! ¡Todo el mundo estaba en contra suya!». 
El lema «Una llamada, una venta» serigrafiado en la oficina, no era un objetivo, era casi una obligación

Y es que, no sólo los directivos ganaban más si conseguían más bajas de funcionarios y despedían a más gente, sino que el salario de los trabajadores también dependía de lo que vendieran en términos extremos, tanto es así que en las oficinas aparecía seriagrifado «Una llamada, una venta». De hecho, por vender poco, por levantarse mucho al baño o irse un minuto antes del puesto, un empleado recibía amonestaciones graves o retirada de una parte del salario.
Pero France Télécom mientras facturaba 53.000 millones de euros en 2008 y negaba rotundamente estas acusaciones, hasta llegar a escuchar el siniestro argumento del responsable de Recursos Humanos de la compañía: «La cantidad de suicidios no ha aumentado estos años. Le recuerdo que en el 2000 hubo 28 casos y en el 2002, 29».
Sin embargo, en septiembre de 2009 saltó el último escándalo, en el que un trabajador dejó una carta acusando directamente a France Télécom de su muerte: saltaron las alarmas, Sarkozy presionó a la compañía de la que el gobierno francés participa en un 26% y se decidió destinar medio millón de euros a analizar los problemas de los trabajadores y han confiado enJean-Claude Delgenes para «crear un buen ambiente de trabajo», 12 años después de que esta locura comenzase cuando se inició la privatización de France Télécom, locura que consiguió un recorte de 30.000 empleados y el cierre de una de cada tres sedes en cinco años.

Buenas pistas sobre los lideres

Muy interesante el post de Marta Carballo en su blogg  ¿Qué rol adoptas en la vida? Puedes cambiarlo. Se un líder.  http://martacarballo.com/que-rol-adoptas-en-la-vida-puedes-cambiarlo-se-un-lider/

Extraigo la parte final porque da muy buenas pistas sobre lo que tienen los líderes.

Hay personas que entran en una sala y la llenan. Son líderes. ¿Qué tienen de especial? ¿Por que todo el mundo les sigue, les mira, les respeta?. Aquí algunas cosas básicas que tienen, y que tu también puedes adquirir:

1.- Creen en ellos. Son seguros de si mismos. 
2.- Creen que pueden cambiar cosas. Y lo hacen. 
3.- Miran la vida de forma optimista.
4.- Se aferran a sus valores.
5.- Apuestan por su instinto.
6.- Cuidan y respetan a los demás. 
7.- Tienen pasión por la vida y por lo que hacen.
8.- Trabajan duro para conseguirlo.
9.- Salen de su zona de confort.
10.- Aceptan retos.

En definitiva, son líderes. Y tu, también puedes serlo, si de verdad quieres.

El primero de todos

Este Domingo en las Iglesias, se leerá un texto del Evangelio que, en mi opinión, representa la clave del líder ejemplar, bien reflejado y desarrollado en el libro La Paradoja.

El citado texto trata de lo que dice Jesús tras una discusión de sus discípulos sobre quien era el mayor.

Sus palabras fueron, "Si uno quiere ser el primero, sea el último de todos y el servidor de todos"

Puede uno imaginarse un mundo con este tipo de liderazgo en la empresa, en la clase política, en el ámbito financiero, en nuestra propia casa, etc, etc.

No nos lamentemos y perdamos el tiempo esperando que otros cambien, empecemos en nuestro entorno, seamos lideres ejemplares. ¿Que ocurriría si un 10% nos ve y reacciona? Puede ser la palanca que cambie el mundo.

SU JEFE PUEDE ALARGARLE LA VIDA

Os dejamos este artículo que los próximos días iremos comentando

EXPANSIÓN 14.09.2012 Nerea Serrano. ¿Se ha planteado alguna vez que la actitud de su superior puede repercutir en su salud? Pues intente rodearse de buenos profesionales porque pueden alargarle (y acortarle) la vida. Una vez el consejero delegado de DKV Seguros, Josep Santacreu, dio una conferencia que tituló: ¿Es más importante tener un buen médico o un buen jefe? Su conclusión fue que la mayoría se decanta por lo segundo. Una teoría que cada vez defienden más expertos y que justifica cifras como la de un estudio realizado por el Instituto Finlandés de Salud Laboral. Según su informe, las personas bajo la supervisión de un buen jefe tienen un 27% menos de riesgo de enfermar.

¿Se ha planteado alguna vez el impacto que la actitud de su superior puede tener en su esperanza de vida? "Un buen jefe es un determinante de salud más que disminuye tus riesgos de padecer ciertas enfermedades", afirma Antonio Hernández, especialista en Medicina del trabajo. "Cuando estás mal emocionalmente eso se refleja en tu cuerpo", continúa.

 Para Diego Vicente, experto en liderazgo de IE Business School, el estrés y la ansiedad que provoca un mal jefe pueden derivar en un ritmo cardiaco descompensado, trastornos del sueño, problemas gástricos... "Además es malo para la propia empresa porque sólo cuando uno está relajado dedica su energía al trabajo y no a agentes externos".

El primer paso para convertir el trabajo es una píldora de vitalidad es diagnosticar a nuestros superiores. Pero, ¿de qué está hecho el jefe saludable? "Es alguien que sabe recompensar, distribuir la cantidad de trabajo y, sobre todo, que identifica rápidamente los conflictos por los que puede estar pasando su empleado", asevera Hernández. Es decir, lo contrario a un jefe tóxico, una especie que no conoce el peligro de extinción.

"Si tuvieran que puntuar, el 42% de los españoles suspenderían a sus superiores", explica Diego Vicente. El consejo del experto para curarse en salud es no callarse ante un superior tóxico. "Decir lo que uno piensa es un precio que hay que pagar por la salud. Los trastornos asociados al trabajo provienen de la insatisfacción".

La pregunta que queda en el aire es si las personas con equipos a su cargo son conscientes del impacto de su actos. "Culturalmente, no", sentencia Antonio Hernández. "Uno de los objetivos de las empresas tendría que ser desarrollar a los cargos altos para que aprendieran a gestionar bien sus equipos".

No sólo existen jefes que matan, literalmente, también el ambiente de trabajo puede perjudicar seriamente la salud. Hay varios estudios al respecto, como uno de la Universidad de Tel Aviv, donde se señalaba que la gente con buena relación con sus compañeros podían vivir más años que los que soportaban un ambiente de trabajo hostil.

Jubilación y salud

Una encuesta Gallup en EEUU de mitad del siglo XX mostraba cómo un alto porcentaje de gente que había vivido más de 90 años se había jubilado en una edad avanzada porque eran felices en el trabajo. ¿Es la edad de jubilación determinante en la salud? Hernández matiza: "Si te gusta lo que haces, eres mucho más feliz, eso es obvio. Pero todas las gratificaciones no pueden venir del trabajo".

Lo que sí está probado es que los conceptos de buen jefe y mayor rendimiento están asociados, aunque como concluye Vicente: "Ya no se trata de rendir más, sino de vivir más".

 Así es el jefe que le prescribiría su médico
-Ofrece una visión: Debe trasladar su perspectiva y compartir con sus empleados la información.
-Da competencias: Forma, enseña, capacita y sabe delegar en los miembros de su equipo.
- Desarrolla: Evalúa el desempeño de sus colaboradores. Premia los buenos resultados y ayuda a corregir los errores. - Optimista: Crea un buen ambiente de trabajo; se divierte trabajando y lo contagia.

Ocho cualidades que definen un líder carismático

directivosplus.com 03/09/2012 Todos conocemos a alguna de esas personas que sin esforzarse mucho, a veces tan solo con su presencia, consiguen ser el centro de atención en cualquier reunión. Puede que nos hayamos cruzado con alguno de ellos en nuestra vida laboral. ¿Se trata de algo innato? ¿O es un largo proceso de aprendizaje y desarrollo? ¿Por qué lo son las personas carismáticas?

Diversos estudios se han dedicado a estudiar qué rasgos definen a las personas carismáticas. Las más recientes señalan que no se trata sólo de ser carismático, sino de comportarse como tal. El Confidencial recoge en ocho puntos las características más comunes en todas esas investigaciones:

1.Escuchan. Para que quienes lo rodean se sientan apreciados, es necesario que el líder los escuche y se detenga a reflexionar en sus ideas, sin considerar que las suyas son mejores que las que está escuchando. Ninguna persona con carisma recibe la confianza de los demás si estos perciben que su superior ignora continuamente las propuestas ajenas y considera maravillosas las suyas propias.

2.Crean confianza e inspiran. Algo que se obtiene a través de la experiencia y la acción ejemplar, principalmente a través de la capacidad de reconocer y enmendar los propios errores y de hacer comprender a los demás sus aciertos y equivocaciones en la justa medida. Un líder que ha perdido su credibilidad difícilmente volverá a ser considerado referencia entre sus seguidores.

3.No son conformistas. Las personas más valoradas son aquellas que perciben algún error o injusticia en su entorno y son capaces de poner en marcha el proceso necesario para poner solución a tal problema. Para una persona carismática, siempre existe algo susceptible de ser mejorado, y que por lo tanto, requiere de su protagonismo. Su descontento conduce a la acción, y ésta, al cambio.

4.Son visionarios. Ya no se trata simplemente de ser capaz de tener una buena idea, ser hábil en determinados campos o ser muy productivo, sino de ser capaz de elaborar un proyecto personal e intransferible que les distinga de sus iguales.

5.Toman riesgos y se sacrifican. Para ser capaces de alcanzar esa visión personal, los líderes deben predicar con el ejemplo. Y, por lo tanto, han de actuar en consonancia con las ideas que propugnan. No se puede pedir a los demás algo que uno no está dispuesto a dar y pretender que se siga confiando.

6.Son creativos. El ingenio y la capacidad para abandonar las concepciones predeterminadas distinguen a una persona carismática de otra simplemente competente. Sus aspiraciones son diferentes a las del resto de (conformistas) mortales, que requieren una serie de habilidades diferentes que les ayuden a encabezar proyectos. Ya se sabe: si quieres resultados diferentes, uno debe seguir métodos distintos.

7.No critican a los demás. Aunque hayan cometido errores, cotillear a espaldas de los compañeros sólo conduce a la pérdida de confianza de estos, que sospechan que pueden ser objetivos de los comentarios malintencionados del “listillo” en ocasiones sucesivas. En el fondo, las personas más carismáticas lo son por mostrarse humanos, aunque pueda sonar paradójico: reconocen que un error lo puede tener cualquiera –aunque ellos sepan ocultarlo bien– y recuerdan que lo importante no es volver a repetirlo. 

8.Hablan de “nosotros”, no de “yo”. El egocentrismo no es precisamente una cualidad frecuente entre las personas carismáticas; sí lo es implicar a los demás en el proyecto que uno ha comenzado. Lo importante es el objetivo común y que cada uno adopte el papel que la empresa necesita, no la realización personal del líder.

En muchas ocasiones los jefes también están en ese pasillo esperando que pases en lugar de estar al lado ayudando a atravesarlo

El valor de la confianza o el efecto Pigmalión

A nadie se le escapa la importancia de la confianza en todas las relaciones que tenemos a diario, sólo que a veces no somos del todo conscientes de ello. Queremos confianza cuando compramos un producto en una tienda, también cuando contamos un problema a un amigo y cuando tenemos una reunión de trabajo. Esta necesidad de confianza puede tener un tremendo impacto en el ámbito laboral para bien o para mal dependiendo de si existe o no mutua confianza. Numerosos estudios han demostrado la veracidad de las profecías de autocumplimiento, es decir, dependiendo de las expectativas que tengamos sobre una persona, éstas tienden a cumplirse. ¿Por qué? Porque estamos transmitiendo a esta persona de lo que le creemos capaz y ella se va a valorar y a esforzar conforme a las expectativas que ve creadas en los demás. El escultor mítico griego Pigmalión creó a su ideal de mujer en forma de estatua y tanto trataba a su Galatea como si fuera un mujer real que la estatua terminó cobrando vida. Si tu jefe cree que no vales para nada y no confía en t,i ni en tus resultados, tú interiorizarás estas expectativas y, muy probablemente de modo inconsciente, desarrollarás tu trabajo según las mismas, obteniendo resultados muy pobres. En cambio si tu jefe confía en ti, te transmite “tú sí que vales”, actuarás movido por ese impulso y obtendrás mejores resultados. Esto es aplicable también a las relaciones familiares. Cuantas historias habremos oído de hijos minusvalorados por sus padres que fracasan continuamente en todo lo que intentan mientras que otros que son apoyados sin fisuras obtienen brillantes resultados. ¿Por qué aún hay jefes/padres que no se dan cuenta de esto? Decirle a un hijo: “Eres un vago, nunca llegarás a ser nadie” es la mejor manera de que tu hijo tire la toalla y, efectivamente, no llegue a nada. Decirle a un empleado: “No tienes ni idea de cómo hacer tu trabajo” es el camino para que el trabajo no se haga bien. En “Pigmalión”, de George Bernard Shaw, Eliza Doolitle dice: “…la diferencia entre una dama y una florista no es cómo se comporte, sino cómo es tratada.(…) yo sé que para usted puedo ser una dama porque siempre me trata como una dama y siempre lo hará

Medallas, esfuerzo, sacrificio y héroes anónimos

No creo que sea casualidad, que de las 17 medallas obtenidas en los JJOO de Londres, 11 hayan sido para mujeres y 6 para hombres y de estos últimos, salvo el equipo de baloncesto, no han sido deportistas conocidos por el gran público. Si hubiera que destacar un denominador común que ellos resaltaban, así como sus familiares y entrenadores, y que todos podíamos comprobar emocionándonos, ha sido el del esfuerzo, la dedicación, el sacrificio y la humildad, rasgos que todos valoramos positivamente y que nos impactan. Curiosamente ha sido volver a empezar el curso y todos ellos han desaparecido de las noticias volviendo a preocuparnos los idilios, tristezas, y chorradas de los "grandes deportistas". Recuerdo un comentario de Miki Oca, el entrenador de las chicas de waterpolo donde les decía que no se lo creyeran mucho, que en poco tiempo volverían a jugar en piscinas vacías. Viene todo esto a cuento para reconocer el esfuerzo, el trabajo y la dedicación de todas aquellas personas, jefes o no, ejemplares, que día a día se incorporan a sus puestos de trabajo y que dan lo mejor de si mismas, que ayudan a los demás, que siguen sonriendo y aportando la tranquilidad a sus empresas, que se despiertan a las tantas de la madrugada pensando como van a pasar el siguiente mes. Héroes anónimos, candidatos a la medalla olímpica y condenados a que casi nadie se lo valore, aunque su esfuerzo este fuera de toda duda. En muchas ocasiones cuestionados por sus jefes y colaboradores pero que siguen dando lo mejor de si mismos. Que continúan ilusionándose con proyectos, proponiendo ideas y alternativas que siempre tienen un minuto mas para dedicarlo a sacar adelante el negocio. A todos ellos, gracias y enhorabuena, sois unos campeones