Algunas ideas para desmotivar o descomponer un equipo

Existen unas frases que, oportunamente utilizadas, pueden cargarse un equipo o desmotivar a una persona. Lo mas triste es que algunas de ellas, pretenden justamente lo contrario, ¿ o no?

Tu de esto no sabes nada. 

Se suele emplear por un compañero cuando se pretende descalificar una idea o sugerencia de una persona de otro departamento o bien por un jefe, dando a entender que solo él tiene el conocimiento. Es una forma de acabar con la discrepancia. Como no se tienen argumentos para rebatir o aportar una idea mejor descalificamos al rival.

Cuando la persona con la que se discute es joven se utiliza la expresión, tu eres demasiado joven.

Nunca he entendido el porque de este interés, que solo puedan sugerir ideas los expertos, cuando la frescura, originalidad, surge, en muchas ocasiones, de personas que no están afectadas por los limites que se marcan los expertos.

Un buen director no haría eso

Esta expresión es terriblemente dañina. La suelen emplear los máximos dirigentes de las empresas con sus subordinados. Cobra su mayor eficacia (desmotivadora) dicha delante del equipo del subordinado.

Con ella se pretende que el ejecutivo cambie de opinión sin tener la necesidad de dar una orden, lo cual hace muy feliz al superior ya que cree que no se nota su influencia. Las dudas que plantea al receptor del mensaje son enormes, porque si no hace caso, parece que la opinión de su jefe sobre él va a ser negativa, pero si lo hace, quedará como un estúpido ante su equipo, si este esta presente, pero si no lo esta quedará como un estúpido ante él mismo con una perdida enorme de autoestima

Existe una expresión parecida que se utiliza en plan simpático pero con el mismo objetivo

 A que no tienes huevos de....

Hace suponer que no eres capaz de hacer lo que se te esta sugiriendo, y lo que es peor, que no tienes valor para hacerlo, lo cual te deja a la altura del betún ante tu equipo sea cual sea la decisión que tomes.

El perfil de la persona que utiliza una u otra expresión es muy diferente, en este caso es un tipo majeton, que con despreocupación, es decir, haciendo como que no importa, como que da lo mismo, esta ejerciendo una presión tan fuerte como la otra.

Si alguien piensa que esto es ciencia ficción y que no ocurre, considérese afortunado de no haberlas vivido

Vive la difference

Me parece de obligada lectura el libro de Tom Peters, “Las pequeñas grandes cosas”, para cualquiera que este preocupado por el tema de liderazgo, o que simplemente quiera mejorar, ya sea como persona, como miembro de una comunidad, empresa o familia o que pretenda un cargo directivo y tenga responsabilidad sobre personas.

En uno de los puntos recomienda rodarse de personas diferentes, de escucharlas, de respetar sus opiniones (y digo respetar, no tolerar), de la importancia de la aportación del diferente.

Respetar supone escuchar activamente, escuchar con interés y con posibilidades de que haga que nuestra opinión pueda cambiar.

En una sociedad democrática como la nuestra, resulta curioso que cada vez hay menos debate. Lo que se produce es un intercambio de opiniones pero únicamente como un ritual que tenemos que realizar para luego tomar una decisión, cuando el debate debería ser una aportación de ideas. Parece que nos consideramos demócratas porque cada cierto tiempo tenemos la oportunidad de elegir a nuestros representantes políticos o a las personas que dirigirán los destinos de esa entidad en los próximos años, y lo que ocurre es que  a esas personas elegidas les damos un cheque en blanco para que hagan lo que quieran durante ese tiempo.

¿Que esta ocurriendo en instituciones, empresas, partidos políticos, clubes de fútbol  familias etc, etc,? La corriente dirigente se encarga de que sean sus opiniones las que prevalezcan y en muchísimas ocasiones sin dar la oportunidad a otras personas a que manifiesten las suyas, ni siquiera para que sean, no ya elegidas, sino únicamente valoradas. Incluso se pretende la eliminación de las corrientes discrepantes ya que todo se toma como una lucha por el poder.

Me parece que no nos damos cuenta de todo lo que nos estamos perdiendo. Hoy en día cuando  se forma la ejecutiva de cualquier organización, lo que se busca son personas afines, con criterios similares. Se busca que no haya discrepancia, consiguiendo reuniones breves, de asentimiento, en lugar de creación o aportación. Reuniones de silencios, de movimientos de cabezas, de mirar hacia abajo salvo que se coincida con lo expresado con la presidencia o dirección.

Si en una reunión de 10 personas todos opinan lo mismo es que sobran 9. No recuerdo donde lo leí, pero estoy plenamente de acuerdo.

Siempre, pero especialmente en tiempos como los actuales, es un lujo prescindir de las personas, prescindir de ideas y restringir posibilidades. ¿Cuando cambiaremos de actitud y nos dedicaremos a construir en base a aportaciones y no a discutirlas.?

El curso pasado tuve la oportunidad de impartir un seminario en la Universidad de Deusto. A diferencia de otros años, además de los estudiantes de Ingenieria, se incorporaron alumnos de humanidades y lenguas modernas.

Puedo afirmar con rotundidad que ha sido el mejor curso, del que mas he disfrutado y en el que los asistentes mas han aprendido. Durante las primeras sesiones los estudiantes realizaron trabajos en grupo y estos se formaron en base a su afinidad, es decir, por carreras. Unos días después se mezclaron y sus trabajos y presentaciones pasaron de buenos a espectaculares. La mezcla de humanidades e ingeniería funciono y los resultados fueron exponenciales.

Animo Vive la difference

De eso nada

No me puedo resistir a publicar esta reflexión de Jose Antonio Pagola y que incide en el principio del liderazgo

 Mientras suben a Jerusalén, Jesús va anunciando a sus discípulos el destino doloroso que le espera en la capital. Los discípulos no le entienden. Andan disputando entre ellos por los primeros puestos. Santiago y Juan, discípulos de primera hora, se acercan a él para pedirle directamente sentarse un día "el uno a su derecha y el otro a su izquierda".

A Jesús se le ve desalentado: "No saben lo que piden". Nadie en el grupo parece entenderle que seguirle a él de cerca colaborando en su proyecto, siempre será un camino, no de poder y grandezas, sino de sacrificio y cruz.

Mientras tanto, al enterarse del atrevimiento de Santiago y Juan, los otros diez se indignan. El grupo está más agitado que nunca. La ambición los está dividiendo. Jesús los reúne a todos para dejar claro su pensamiento.

Antes que nada, les expone lo que sucede en los pueblos del imperio romano. Todos conocen los abusos de Antipas y las familias herodianas en Galilea. Jesús lo resume así: Los que son reconocidos como jefes utilizan su poder para "tiranizar" a los pueblos, y los grandes no hacen sino "oprimir" a sus súbditos. Jesús no puede ser más tajante: "Ustedes, nada de eso".

No quiere ver entre los suyos nada parecido: "El que quiera ser grande, que sea servidor de los demás, y el que quiera ser primero, que sea esclavo de todos". En su comunidad no habrá lugar para el poder que oprime, solo para el servicio que ayuda. Jesús no quiere jefes sentados a su derecha e izquierda, sino servidores como él, que dan su vida por los demás.

Jesús deja las cosas claras. Su Iglesia no se construye desde la imposición de los de arriba, sino desde el servicio de los que se colocan abajo. No cabe en ella jerarquía alguna en clave de honor o dominación. Tampoco métodos y estrategias de poder. Es el servicio el que construye la comunidad cristiana.

Jesús da tanta importancia a lo que está diciendo que se pone a sí mismo como ejemplo, pues no ha venido al mundo para exigir que le sirvan, sino "para servir y dar su vida en rescate por muchos". Jesús no enseña a nadie a triunfar en la Iglesia, sino a servir al proyecto del reino de Dios desviviéndonos por los más débiles y necesitados.

La enseñanza de Jesús no es solo para los dirigentes. Desde tareas y responsabilidades diferentes, hemos de comprometernos todos a vivir con más entrega al servicio de su proyecto. No necesitamos en la Iglesia imitadores de Santiago y Juan, sino seguidores fieles de Jesús. Los que quieran ser importantes, que se pongan a trabajar y colaborar.

José Antonio Pagola

Cómo trabajar con un jefe que no toma decisiones

Interesantes reflexiones extraídas del artículo de Angela Mendez en Expansion.com

Pilar Jericó, socia directora de Be-Up, recuerda que “en una situación como la actual, la velocidad es una de las claves de la dirección. Si no se toman decisiones a tiempo, el problema puede ser la pérdida de negocio porque la competencia se haya adelantado”. David Comí, socio director de Incrementis, puntualiza que “no tomar decisiones es entrar en un terreno de no actuación, pérdida de control de la situación y lo más grave: indefinición en las acciones a tomar en la empresa y en los objetivos de los colaboradores, llevando a la confusión, variación de criterios y postergación de decisiones”.

Las consecuencias negativas de esta manera de actuar son evidentes y, además de afectar a los resultados empresariales, provocan daños importantes en el grupo de colaboradores que coordina. El jefe siempre debe ser un modelo a seguir y un referente, y cuando su comportamiento evidencia falta de criterio y determinación, la consecuencia inmediata es la desmotivación de los profesionales que trabajan con él. Asimismo, un comportamiento reiterado de este tipo en la cúpula directiva puede ocasionar que los profesionales decidan abandonar la empresa con la consecuente pérdida de talento.

Para José Manuel Casado, socio fundador de 2C Consulting, esta situación no suele ser habitual, pero si se produce, hay que buscar las causas y averiguar si este comportamiento tiene su origen en una falta de competencia o de voluntad. Este último caso mucho más grave.

Este experto en gestión de personas también recuerda que “a menudo se cumple el Principio de Peter, formulado por P.J. Laurence, que sostiene que en una jerarquía todo profesional tiende a ascender hasta alcanzar su nivel de incompetencia”. En estos casos, lo que ocurre es que el directivo duda demasiado y comienza a sembrar la inseguridad en su entorno.

Jericó confirma que “normalmente, cuando un jefe no toma decisiones suele ser por miedo o inseguridad. Si el colaborador lo evidencia, el resultado no siempre es previsible”.

Cómo actuar
Ante una situación como ésta los expertos coinciden en que los colaboradores deben actuar y hablar con el interesado. Para Casado, es esencial que el profesional conozca a su jefe y se atreva a decirle las cosas cara a cara, siempre desde el respeto, la madurez y con una orientación constructiva. Y, por supuesto, que el directivo sepa admitir y asimilar el feedback de su equipo.

Comí considera que la responsabilidad de este comportamiento no recae sólo en el profesional que está a cargo de un grupo: “Para que un jefe pueda o quiera tomar decisiones, el equipo debe presentar una actitud proactiva en presentar propuestas, alternativas o soluciones viables para que el superior pueda escoger, valorar y finalmente tomar decisiones”. El socio de Incrementis hace especial hincapié en que “el empleado no debe esperar a que el jefe quizás, tal vez o en tal momento, decida o no. Debe ayudarle a que tome decisiones, presentándole propuestas y también proponer plazos de ejecución estableciéndole fechas de decisión”.

Respecto al papel de los colaboradores, Jericó señala que “en organizaciones con estructuras planas es recomendable que el empleado tome decisiones, aunque si la empresa resulta muy jerárquica, puede no ser adecuado. Por ello, siempre es bueno utilizar la técnica de la influencia, la mano izquierda, conducir la conversación hacia la decisión a la que hubiera llegado él o ella”.

“La opción de elevar la queja a un eslabón superior solamente debe ser contemplada cuando al jefe se le han ofrecido las propuestas necesarias para que tome la decisión y no lo hace”, recomienda Comí.

Las palabritas mágicas

Que sabias son las madres y las abuelas. Cuanta tontería se nos tiene que quitar de encima ante su magnifica simplificación de las cosas y su gran practicidad.

Escribimos paginas y paginas sobre liderazgo, buscamos información, leemos libros, asistimos a cursos, sin darnos cuenta de que la sabiduría (y las soluciones) las teníamos en casa.

Cuanto mejorarían las cosas en las empresas si sus responsables, ante los subordinados, utilizaran lo que en casa se llamaban las palabritas mágicas; "POR FAVOR", "GRACIAS" y "LO SIENTO". Cuantas discusiones entre directivos se evitarían. Cuantas reuniones acabarían a su hora.

La utilización del POR FAVOR implica el dar al otro la posibilidad de decir que no. La posibilidad de decidir sobre hacer, o no, aquello que se le esta pidiendo. Deja de ser una orden y por tanto le confiere a la otra persona un estatus mucho mas alto, de alguna forma es como pasar de esclavo a libre. Se siente reconocido, igualado, deja de ser un instrumento para ser una persona en el pleno sentido de la palabra con responsabilidad y con capacidad de decisión. Esta en su mano la aceptación de lo que se le propone.

El GRACIAS, ademas, lleva implícito dos significados, por un lado el mismo que el POR FAVOR, ya que reconoce la capacidad que tenia una persona para decidir si hacia algo o no lo hacia y en este caso lo ha hecho, y por tanto hay un agradecimiento. Pero también un reconocimiento a la labor realizada y de esta forma le demostramos que nos hemos dado cuenta de la acción, que la hemos valorado y que se ha realizado satisfactoriamente.

Podemos escribir libros enteros de motivación, formular las mas complicadas ecuaciones para proponer objetivos, que si no utilizamos las palabritas mágicas no valdrá para nada todo ese trabajo y dinero gastado:

A veces nos complicamos mucho la vida cuando las soluciones son muy simples, basta con recordar a nuestras madres y abuelas.

Los seis hábitos que te pueden convertir en un jefe extraordinario

Interesante colección de hábitos que los jefes ejemplares, buenos, no deben dejar de practicar. 

Extraído de www.directivosplus.com

El liderazgo y la gestión de equipos son capacidades que no pueden aprenderse más que con el tiempo y a base de pruebas de ensayo y error. Cada empresa, como cada grupo de trabajadores, tiene sus propias peculiaridades a las que cada jefe debe saber amoldar a sus necesidades para sacar el mejor partido en base a unos objetivos previamente definidos. Para lograr el éxito cada maestrillo tiene su librillo y lo guarda celosamente como su mayor tesoro. Descubrir las principales claves de estos secretos es a lo que se ha dedicado durante las dos últimas décadas el escritor y columnista Geoffrey James (premiado por la American Society of Business Publication Editors), que recientemente ha publicado Bussiness to Bussiness Selling. Estas son las seis reglas básicas más comunes para liderar un grupo y que el autor ha extraído después de entrevistarse y observar a numerosos ejecutivos de éxito:

No crear estrellas. Uno de los errores más habituales de un jefe es convertir a un empleado en la ‘estrella’ del equipo, ya se han por cuestiones objetivas o subjetivas. Al destacar a algunos miembros del grupo sobre otros, contribuirá a crear una sensación de incompetencia y falta de valoración en los demás que influirá negativamente en su rendimiento. El reconocimiento y la atención deberá fluctuar y no concentrarse siempre en las mismas personas. A corto plazo estas actitudes pueden generar competitividad entre el grupo, pero a largo acabará desmotivando a aquellos que no sean las “estrellas”, es decir, a la mayor parte de los trabajadores.

Los buenos líderes deben ser capaces de coordinar individualmente los objetivos de cada trabajador para incardinarlos con los objetivos generalesdel grupo y lograr una buena cooperación entre ellos. Por eso no se debe premiar personalmente a cada trabajador, sino al grupo en su conjunto.

No dar oportunidades infinitas a los inadaptados. Los responsables de recursos humanos no siempre aciertan en el proceso de selección y se contratan a perfiles que no acaban encajando en el equipo. Cuando esto ocurre es inútil seguir dando oportunidades sucesivas al trabajador con la falsa esperanza de que mejore a corto plazo, porque ralentizará al resto del grupo, disminuirá su rendimiento e incrementará la carga laboral de los demás generando un mal ambiente en el grupo. Los grandes gestores deben tener la capacidad para monitorizar el rendimiento de su equipo y proporcionar las herramientas necesarias cuando algún miembro está por debajo de la media. En los casos en los que la ayuda proporcionada no cause efectos a corto plazo es inútil insistir. Lo mejor será recolocar al empleado en un puesto que se adapte mejor a sus capacidades o prescindir de él.

Asesorar al grupo, pero no interferir en su trabajo. Estar constantemente interviniendo y matizando de forma obsesiva pequeños detalles solo provocará desmotivación y ralentizará el trabajo del grupo. La principal responsabilidad de un líder debe ser dejar a los empleados desarrollar su trabajo y asesorarlos solo cuando sea estrictamente necesario o ellos mismos lo soliciten. Los buenos ejecutivos reconocen que la excesiva intromisión impide a sus empleados que saquen lo mejor de ellos mismos. En lugar de pensar estratégica y globalmente, se centrarán en simples detalles técnicos.

Los trabajadores son lo primero. Algunos ejecutivos prestan mucha atención a sus clientes, inversores o a su propia carrera pero ninguna a los empleados. En este ranking de prioridades, los empleados se quedan en el último lugar provocando que no se impliquen ni se identifiquen con el proyecto, puesto que si nadie se preocupa por ellos, ellos acabarán también por despreocuparse de sus funciones.

Lo ideal es colocar a los empleados al mismo nivel que los clientes e inversores o incluso antes porque, al fin y al cabo, son los que realmente crean valor añadido y son el motor de la empresa. Si ellos perciben esta responsabilidad y actúan en consecuencia, serán quienes impulsen la carrera del gerente, por lo que ya no tendrá que centrarse tanto en él mismo, sino en su grupo de trabajadores.

Priorizar la gestión en lugar de la cuenta de resultados. En muchas ocasiones los gestores pasan más tiempo centrándose en las cuentas de resultados y en las estadísticas que en propiciar la gestión adecuada para que obtener esos resultados. Las cifras solo son un historial de que lo que se ha hecho en el pasado, por lo que la mejor forma de mejorarlas no consiste en analizarlas una y otra vez, sino en activar los mecanismos e imprimir la motivación necesaria en el grupo.  

Hacer preguntas en lugar de dar órdenes. La mayoría de los jefes piensan que su trabajo solo consiste en dar el mayor número de órdenes posibles a sus subordinados. Sin embargo, cada vez que se dan unas pautas cerradas a un empleado, este perderá una fantástica oportunidad para pensar por sí mismo y crecer laboralmente. Cuando se actúa en base a una orden o cumpliendo unas directrices muy estrictas nunca aprenderán a hacer las cosas por ellos mismos. La labor de un buen gerente consiste en hacer las preguntas necesarias que hagan reflexionar al trabajador el porqué de las cosas y a que desarrolle sus propias ideas

10 errores habituales que cometemos

Muy interesante post de Francisco Alcaide en http://www.franciscoalcaide.com

El otro día me vinieron a la cabeza algunos errores que cometemos con una cierta frecuencia. Todos cometemos errores. Lo más curioso es que los errores que cometemos se repiten entre las personas. Suelen existir algunos que son comunes.

Aquí van sólo diez de ellos, pero otros diferentes podrían también ser incluidos:

Error 1. Pensar que la gente que consigue resultados son "especiales". 
Hay una tendencia a pensar que aquellos que consiguen resultados, digamos, "extraordinarios", son gente tocada por la diosa Fortuna, gente que debido a la alineación de los planetas de Jupiter y Saturno, son "especiales". Nada más lejos de la realidad. Son gente que tiene claro lo que quiere, no pierden el foco, trabajan duro y no desisten hasta que los frutos aparecen. La mayoría de la gente que no consigue resultados es porque prefiere hacer lo "cómodo" a lo "necesario".

Error 2. Pensar que la vida es algo que ocurre.
Hay un momento de la vida que cambia para mal: cuando te resignas; cuando piensas que tu vida depende de factores que no controlas; cuando te abandonas; cuando hagas lo que hagas, da igual. Justo todo lo contrario a la gente que consigue resultados, que han decidido asumir la responsabilidad de las consecuencias de sus pensamientos, palabras y comportamientos. Conviene recordar las palabras de Steve Jobs: «Todo tiene una explicación de lo que hoy eres, y tú eres el causante. Si miras hacia atrás, encontrarás cómo esos hilos se van hilvanando». 

Error 3. Pensar que un buen producto se vende solo. 
Es algo común entre los emprendedores. Si tengo algo novedoso y fantástico, todo el mundo lo querrá comprar. Salvo excepciones, eso no ocurre casi nunca, porque primero, para que alguien te compre te tiene que conocer, y segundo, una vez que te conoce, tenerte en su cabeza como opción preferente. La venta y la comunicación hay que trabajarlas mucho.

Error 4. Pensar que el sentido común no se equivoca.
El sentido común nos engaña. Es útil para nuestro día a día, para automatizar tareas y evitar desgaste de energías, pero los cambios grandes se producen desafiando al sentido común. El sentido común dice que la Tierra es plana, hasta que Galileo Galilei plantó cara a esta afirmación. Hasta el siglo XVI, todos los barcos que se construían eran de madera, y era así porque se pensaba que tenían que estar construidos de un material que flotase, hasta que alguien decidió desafiar al sentido común y demostró que un barco flote no depende del material que está construido sino de la cantidad de agua desalojada. El sentido común está sobrevalorado.

Error 5. Pensar que las cosas cambian por el mero paso del tiempo.
Casi nunca ocurre. Es más suelen empeorar. Pensar que una relación de pareja que no funciona por el simple transcurso del tiempo mejorará es engañarse; pensar que un restaurante que está vacío se llenará de un día para otro porque sí es utopía. Es demorar la agonía y el mal. Como decía el otro día @elpedroruiz en twitter: «Retrasar una decisión por miedo es dejar engordar un problema. Te lo encuentras más tarde y peor». Suficientemente claro. Hay que tomar decisiones, y no decidir, también es una decisión.

Error 6. Pensar que la falta de resultados invalida lo que se ofrece.
Los resultados no mienten. Eso es cierto. Pero aún más importante es el porqué de la falta de resultados. Que algo no esté funcionando no quiere decir que no pueda funcionar. A veces cambiando una variable del modelo, todo es diferente. Antes de abandonar definitivamente, conviene replantearse el tema. ¿Cómo saberlo? Pregunta, pide feed-back a personas adecuadas. Encontrarás muchas respuestas interesantes y útiles. No tengas miedo a las respuestas. Sí, te dolerán algunas, pero te harán mejorar (ver post Dos preguntas que te harán llegar lejos).

Error 7. Pensar que el éxito depende de tener muchos conocimientos.
Salvo excepciones, a nadie se le paga por sus conocimientos, sino por lo que hace con sus conocimientos. Hay gente que sabe mucho pero que sus resultados son pobres, porque lo que distingue a las personas que consiguen resultados de los que no, es la Acción. La gente que logra cosas es gente que actúa, asume el riesgo. A pesar de la falta de conocimientos, a pesar de los obstáculos, a pesar de la carencia de recursos... empiezan a caminar. Lo importante no es lo que piensas, ni lo que dices, ni lo que planeas... sino lo que haces. Como decía Robin Sharma: «Sueña en grande, empieza pequeño, actúa ahora». El secreto de avanzar es siempre comenzar.

Error 8. Pensar que en algún momento se darán las circunstancias perfectas.
Cuando tenga dinero, cuando me estabilice, cuando las cosas mejoren... Siempre existe algún "pero". Y si quieres encontrar excusas para no ir en búsqueda de lo que quieres, tranquilo, es enormemente fácil encontrarlas. Ya lo decía un autor: «No esperes el momento perfecto, toma el momento y hazlo perfecto»; Karen Lamb afirmaba: «Dentro de un año te arrepentirás de no haber empezado hoy». 

Error 9. Pensar que los resultados llegan de la noche a la mañana.
Muy rara vez uno quita el candado, abre la puerta y los clientes están como locos fuera dispuestos a entrar. Más bien sucede lo contrario. El primer día no entra nadie; el segundo algún despistado; y así poco a poco hasta que uno empieza a ser conocido. Hay una variable que te será muy útil, tanto en el mundo de los emprendedores como de tu desarrollo personal: Paciencia. Que la gente haga colas durante la noche para conseguir el nuevo Iphone no es fruto de la casualidad. La marca y el prestigio hay que ganárselo y te lo dan los demás. Es un tema de confianza avalada por los resultados, no por las palabras, y la confianza se cuece a fuego lento.

Error 10. Pensar que lo que a uno le cuentan es cierto.
Hay que tener mucho cuidado con las informaciones que uno da por ciertas, tanto las que nos llegan desde los medios de comunicación como las que nos transmiten incluso, amigos o familia. Está bien escuchar, pero otra cosa es dar por ciertas las cosas sin más, porque te lo ha dicho tu amigo del alma. La mente funciona por creencias, y una creencia es un pensamiento convertido en verdad, sea cierto o no. Y las creencias determinan nuestros pensamientos que a su vez generan sentimientos que dan lugar a comportamientos. Y conviene tener cuidado de pensar que una opinión, por estar secundada por mucha gente, es verdad. Como reza el dicho: «Ubi multitudo, ubi malum» (Donde está la multitud, está el mal).

* En Libros de Management (@librosdemanagem) puedes una Reseña de La semana laboral de cuatro horas, un interesante libro de Tim Ferrys; y también una Reseña de ¡Tráguese ese sapo!, un libro de Brian Tracy para mejorar nuestra eficacia y productividad.