Cada año lo recordamos. cada año lo celebramos, cada año es motivo de ilusión, alegría y sentimientos muy fuertes, a veces encontrados por la falta de los seres queridos.
No hay una figura igual en la historia, cuando su vida podría confundirse con la de muchas otras personas, lideres o no. La diferencia respecto al resto es su mensaje y este muestra una de las claves del liderazgo muy bien explicada en el libro "La paradoja", para liderar hay que servir. Puede que este sea uno de los hartazgos de nuestro mundo, que estamos hasta el gorro de "lideres" que no hacen otra cosa sino buscar su propio interés.
Da mucha rabia ver la cantidad de propuestas que se nos hacen con el pretexto de ayudarnos que no son mas que una forma de llegar a nosotros para luego cazarnos demostrándonos su utilidad y lo difícil que se nos haría la vida sin ellas. Las formas de vida de estas personas, su forma de vestir, coches que utilizan, casas donde viven demuestra que eso que nos ofrecen es todo menos ayuda (salvo que la pagues).
Curiosamente leemos biografías de los grandes personajes, tenemos sus textos y en el caso de Jesús de Nazaret lo podemos conseguir todo en el mismo libro. Os propongo una lectura del Evangelio, sin prejuicios, sin ideas preconcebidas, intentando entender el mensaje, olvidando todo el entornos actual que pueda ocasionarnos animosidad.
Esta si que es una ayuda gratuita, de hecho, Él no recibió nada, salvo una muerte horrorosa, por eso podemos tener claro que su mensaje, su ayuda, es completamente desinteresada.
La cantidad de situaciones que se plantean, la cantidad de soluciones que se proponen, pueden guiar nuestra vida al servicio de los demás y entonces podremos plantearnos nuestra figura como líder.
Comienza un nuevo año, es una nueva oportunidad para todos, incluidos los denominados lideres, desde los religiosos, hasta políticos, dirigentes, o cualquier otra persona que tenga una cierta responsabilidad para replantearnos las cosas y ver hasta que punto estamos al servicio de los demás.
FELIZ NAVIDAD
martes, 25 de diciembre de 2012
lunes, 10 de diciembre de 2012
10 ERRORES FRECUENTES EN LAS CENAS DE EMPRESA
Interesante artículo publicado en Expansion.com. Me parece relevante porque en muchas ocasiones organizamos un evento creándonos muchas expectativas y acaba produciéndose un desastre. No todo el mundo piensa como nosotros y debemos entender que estas cosas no gustan a todos. Si te decides a organizarlo,al menos no cometas estos errores
Se acerca la Navidad y con ella las legendarias cenas de empresa. Una nueva oportunidad para escuchar discursos improvisados que no pasarán a la historia y ver en directo los excesos de algunos compañeros. Si es el encargado de organizar una y no desea repetir escenas del pasado, Eventoclick, el portal especializado en eventos de Grupo Bodaclick, enumera algunos errores comunes.
1. Celebrar la fiesta en la empresa
Los empleados no se sentirán cómodos si el evento es en su lugar de trabajo. Además, la jerarquía laboral seguirá estando patente. Elija mejor un sitio neutral.
Los empleados no se sentirán cómodos si el evento es en su lugar de trabajo. Además, la jerarquía laboral seguirá estando patente. Elija mejor un sitio neutral.
2. Usar el discurso para anunciar malas noticias
No es la primera vez que un directivo aprovecha la comida de Navidad para anunciar recortes en la empresa. Absténgase de dar este tipo de noticias. La fiesta navideña es un momento de celebración y una oportunidad única para fomentar la unión.
No es la primera vez que un directivo aprovecha la comida de Navidad para anunciar recortes en la empresa. Absténgase de dar este tipo de noticias. La fiesta navideña es un momento de celebración y una oportunidad única para fomentar la unión.
3. No supervisar la calidad y cantidad del menú
Hay que dejar por escrito todo lo que se va a preparar y supervisar que las cantidades y calidades son las acordadas antes de que se sirva. Los empleados deben conocer lo que van a comer de antemano. Puede ser la clave de que la fiesta sea un éxito... o un fracaso.
Hay que dejar por escrito todo lo que se va a preparar y supervisar que las cantidades y calidades son las acordadas antes de que se sirva. Los empleados deben conocer lo que van a comer de antemano. Puede ser la clave de que la fiesta sea un éxito... o un fracaso.
4. No incluir una actividad participativa
Es la excusa perfecta para que empleados que no tengan mucha relación interactúen entre sí. Se trata de escenificar que la cooperación puede ser igual a la diversión.
Es la excusa perfecta para que empleados que no tengan mucha relación interactúen entre sí. Se trata de escenificar que la cooperación puede ser igual a la diversión.
5. Improvisar
La improvisación no funciona en esta disciplina. No deje el plan para el último momento porque la organización es la clave para que el evento salga bien y contente a la mayoría.
La improvisación no funciona en esta disciplina. No deje el plan para el último momento porque la organización es la clave para que el evento salga bien y contente a la mayoría.
6. No comunicar adecuadamente
Los participantes en la cena o comida necesitan tener toda la información y no nos referimos sólo a la hora y el sitio. Es necesario que sepan el carácter de la fiesta, el programa de la misma y si hay algún código al vestir.
Los participantes en la cena o comida necesitan tener toda la información y no nos referimos sólo a la hora y el sitio. Es necesario que sepan el carácter de la fiesta, el programa de la misma y si hay algún código al vestir.
7. Rebajar la calidad de la celebración en exceso
Una cosa es adecuarse a los tiempos que corren y otra pecar de tacaño. En casos extremos, es mejor no organizar nada que hacer algo que pueda parecer ridículo.
Una cosa es adecuarse a los tiempos que corren y otra pecar de tacaño. En casos extremos, es mejor no organizar nada que hacer algo que pueda parecer ridículo.
8. Dar por sentado lo que le gusta a la gente
No se puede acertar con todos los invitados, pero hay unas pautas comunes para no fallar. Lo mejor es pasar un cuestionario de satisfacción tras la fiesta para acertar al año siguiente.
No se puede acertar con todos los invitados, pero hay unas pautas comunes para no fallar. Lo mejor es pasar un cuestionario de satisfacción tras la fiesta para acertar al año siguiente.
9. No calcular bien los gastos totales
Quizá sea más económico celebrar el evento en un hotel de las afueras de la ciudad y no en el centro, pero tenga en cuenta que, si su empresa cubre los desplazamientos, empleará más dinero en pagar los taxis de sus trabajadores de lo que costaría un establecimiento céntrico.
Quizá sea más económico celebrar el evento en un hotel de las afueras de la ciudad y no en el centro, pero tenga en cuenta que, si su empresa cubre los desplazamientos, empleará más dinero en pagar los taxis de sus trabajadores de lo que costaría un establecimiento céntrico.
10. Organizar la fiesta desde la empresa cuando se trata de grandes presupuestos
En estos casos, lo mejor es recurrir a un organizador profesional de eventos que podrá negociar los precios, dispondrá de más información, tiempo y recursos y tendrá una visión más global. Sin olvidar que así liberará al resto del equipo de ocupar su tiempo laboral en la organización de la fiesta.
En estos casos, lo mejor es recurrir a un organizador profesional de eventos que podrá negociar los precios, dispondrá de más información, tiempo y recursos y tendrá una visión más global. Sin olvidar que así liberará al resto del equipo de ocupar su tiempo laboral en la organización de la fiesta.
sábado, 1 de diciembre de 2012
SAN ELOY. CUANDO LA HONESTIDAD Y LA RECTITUD HACEN GRANDE AL HOMBRE
1 de Diciembre y celebramos en el santoral San Eloy, patrono de los plateros y orfebres.
En una crisis como la actual, a donde hemos llegado dejándonos llevar, como sociedad, por la soberbia, la avaricia o la injusticia, seria bueno destacar una figura como la de este orfebre del siglo VII que tuvo todas las oportunidades para enriquecerse y no lo hizo.
Su fama como platero llego a la corte y el rey le dio oro para que hiciera un trono. Pues bien, con la cantidad que le dió, no hizo uno, sino dos. Lo que sorprendió lógicamente al rey. Parece que la falta de honestidad no es un defecto solo de nuestra era.
El rey le llevo a la corte y quiso que le jurara fidelidad a lo que Eloy se negó porque tenia miedo que si juraba le podían pedir y ordenar que hiciera cosas que fueran luego contra su conciencia. Se arriesgo a que lo echaran, a perder sus privilegios, pero prefirió hacerlo antes que perder su dignidad.
Cuentan que cuando alguien llegaba a la ciudad preguntando por él, la gente respondía "siga para adelante y donde vea una muchedumbre de pobres, esa es su casa". Su generosidad era inmensa y ayudaba a todo el que lo necesitaba.
Cuando leemos cosas como esta tenemos tendencia a pensar lo bien que le vendría leerlo a los dirigentes, políticos, etc, etc. Si queremos realmente cambiar la sociedad, no empecemos pidiendo el cambio a los demás, no esperamos a que ese milagro se produzca. Si de verdad queremos un cambio, comencemos siendo ejemplares nosotros.
Que tres puntos tan fantásticos para empezar y ser un buen ejemplo;
En una crisis como la actual, a donde hemos llegado dejándonos llevar, como sociedad, por la soberbia, la avaricia o la injusticia, seria bueno destacar una figura como la de este orfebre del siglo VII que tuvo todas las oportunidades para enriquecerse y no lo hizo.
Su fama como platero llego a la corte y el rey le dio oro para que hiciera un trono. Pues bien, con la cantidad que le dió, no hizo uno, sino dos. Lo que sorprendió lógicamente al rey. Parece que la falta de honestidad no es un defecto solo de nuestra era.
El rey le llevo a la corte y quiso que le jurara fidelidad a lo que Eloy se negó porque tenia miedo que si juraba le podían pedir y ordenar que hiciera cosas que fueran luego contra su conciencia. Se arriesgo a que lo echaran, a perder sus privilegios, pero prefirió hacerlo antes que perder su dignidad.
Cuentan que cuando alguien llegaba a la ciudad preguntando por él, la gente respondía "siga para adelante y donde vea una muchedumbre de pobres, esa es su casa". Su generosidad era inmensa y ayudaba a todo el que lo necesitaba.
Cuando leemos cosas como esta tenemos tendencia a pensar lo bien que le vendría leerlo a los dirigentes, políticos, etc, etc. Si queremos realmente cambiar la sociedad, no empecemos pidiendo el cambio a los demás, no esperamos a que ese milagro se produzca. Si de verdad queremos un cambio, comencemos siendo ejemplares nosotros.
Que tres puntos tan fantásticos para empezar y ser un buen ejemplo;
- Honestidad
- Conciencia
- Generosidad.
domingo, 18 de noviembre de 2012
Tolerancia o respeto
Hace unos días en una reunión oí la siguiente expresión “no soy
capaz de convencerte” y me recordó algo que aprendí hace unos cuantos años y
que quiero compartir, la diferencia que existe entre respeto y tolerancia
Si bien en el diccionario de la Real Academia de
la lengua española se habla de tolerar o de tolerancia como “respetar las ideas,
creencias o prácticas de los demás cuando son diferentes o contrarias a las
propias” y de que hay una cierta similitud entre ambas palabras, lo cierto es
que en nuestro uso ordinario no es así.
Cuando una persona piensa que su forma de ver las cosas es la
correcta, que las cosas son como él las ve, su forma de hablar y su actitud van
en consonancia con la tarea que tiene que realizar y es, que los demás acepten su
enfoque. Por ello sus acciones son convencer, subordinar, eliminar o
neutralizar y utiliza expresiones como “eso no es así”, “No entiendes” “no te
convenzo”. Es cuando en reuniones surgen frases como “tú no sabes de esto” o “eres
muy joven”.
El ideal ético es la tolerancia, y tiene el sentido de permitir
(tolerar) que tengas otra opinión y que la puedes decir, pero no para que sea realmente
considerada sino como una forma de
demostrar mi magnanimidad dejando tiempo para que la expreses. Yo sé que lo mio
es lo correcto, lo adecuado, pero te permito que hables y des tu opinión.
En cambio, el ideal ético del respeto se manifiesta de muy distinta forma, ya
que en este caso, la persona piensa que su manera de ver las cosas es solo una manera de verlas, por lo tanto la
tarea consiste en entender la legitimidad
de las diferencias, es decir, no tenemos que pensar lo mismo, pero podemos entendernos.
Y por tanto las acciones que emprenderemos van en la línea de integrar los
diferentes puntos de vista y de esta forma expandir posibilidades. Esto lleva a
expresiones muy distintas “yo opino distinto”, y a realizar preguntas para
comprender al otro.
No es que le permitamos expresarse, es que tiene el derecho a
tener razón y a que su forma de ver las cosas es tan correcta como la nuestra.
El líder ejemplar debe manifestar con su comportamiento, el
respeto hacia los demás, sus creencias e ideas y su diferente punto de vista
sábado, 10 de noviembre de 2012
Lista de los 40 jefes
Muy buena
descripción de Jon Uriarte publicada en el correo.
Vaya por delante que alguna vez he sido jefe, o jefecillo, y tirando a
malo, pero siempre hay alguien más arriba, sobre todo en estos tiempos de
'carguitis'. Vivimos la era del empeño por añadirnos estatus laboral, a raíz de
la reelección de Obama hay mucho aspirante a director con intención de llegar a
Director general y alcanzar la presidencia. No se dan cuenta que jefe y líder,
nada tienen que ver. El jefe inspira temor, el líder confianza. El jefe dice
yo, el líder nosotros. El jefe se basa en la autoridad, el líder en la
cooperación. El jefe dirige, el líder guía. El jefe echa culpas, el líder busca
fallos. El jefe utiliza el miedo a perder el trabajo, el líder la ilusión por
él.Todo ello, nos demuestra que no se llevan por aquí los obamas, precisamente,
y conste que sabemos que el marido de Michelle no es la panacea, pero no se
puede negar que sabe transmitir. Otros no, de ahí que haya elaborado, un
servidor, el listado de jefes que he conocido en 31 años de curro. Tengo 46,
pero me pasa como a Sara Montiel, que empecé muy joven. Así que aquí va la
lista de los 40 jefes principales.
EL PILOTO: Viene de otra empresa y da igual el tiempo que permanezca en la tuya. Ante los problemas dirá que acaba de llegar, al grito de "¡Dejadme tiempo, que estoy aterrizando!".
EL RATA: No te da ni la hora. Conocí uno que cronometraba cuánto tardabas en ir al baño.
EL CUCARACHA: No le ves. Sale y entra del despacho cuando nadie le ve y la lía. Mala gente.
EL BUENO: Dura poco. El resto del los jefes, y también muchos currelas, le llaman pringado. Una pena. Alguno sobrevive. Pero es como un lince. Difícil de encontrar.
EL FUGITIVO DEL HOGAR: No hay día que no monte reunión a última hora. Incluido el viernes. Todo, con tal de no regresar a casa.
EL CASILLAS: Problema que le llega, problema que despeja. Y sin mancharse. Un fenómeno.
EL DENSO: Te repite las cosas, tantas veces, que dudas entre estrangularle o estrangularte.
EL SOSO: Un pan sin sal. Más que jefe parece aquel hijo de una amiga de tu madre, que te encasquetaban porque nadie le hacía caso.
EL BROWN: También conocido como 'el marrones'. Te pasas el 10% de la jornada haciendo algo efectivo y el 90% arreglando sus ocurrencias.
EL REPARTE TARJETAS: Tiene varios trabajos. En ocasiones, hasta varias empresas. Eso sí, todo más pequeño que el tamaño de sus cargos. Antes de saludar, desenfunda una tarjeta.
EL DIPLOMAS: Da igual que sean de una universidad de chichinabo. Están en inglés.
EL MORTADELO: Nada más llegar al trabajo, se disfraza de silla, cuadro o mesa y ya nadie le ve. Fichar, ficha. Encontrarle es otra cosa.
EL PADRINO: Mal asunto. Puede ser abuelo, padre o tío. Mucho trabajo, frecuentes broncas, poco sueldo.
EL 'CASA DE LA PRADERA': O 'el Michael Landon'. Tiene el despacho lleno de fotos de la familia. No te fíes. A veces no recuerda sus nombres. Eso sí, los marcos son preciosos.
EL EXPERTO: Da igual el tema o que acabe de llegar a la empresa. En dos días sabe más que tú, que llevas 20 años pero debes de ser gilipollas.
EL BUCHANAN: También conocido como 'Mitch' o 'vigilante'. No por los abdominales, sino porque en vez de trabajar, vigila al personal.
LA VIEJA´L VISILLO: Lo mismo, pero también fuera del trabajo.
EL COPPERFIELD: Directamente, desaparece.
EL ARGUIÑANO: Da igual el problema. Cree que todo se soluciona montando una comida.
EL BATMAN: Mientras tenga un Robin fiel a su lado, el resto del equipo le importa un bledo.
EL PARACAIDISTA: Nadie, ni siquiera él, sabe por qué ha aterrizado en tu empresa.
EL JINETE: Peligroso, sobre todo para ellas. Siempre tiene que tener 'algo' entre las piernas.
EL ARÉVALO: Hay que reírle las gracias. ¡Cuánto daño ha hecho 'El Club del Chiste'!
EL KARAOKE: No tiene ideas propias. Se limita a recitar lo que dicen sus superiores.
EL BRAVEHEARTH: Le encantan los discursos épicos. Pero al tercero, te repite el argumento.
EL BOGART: Por lo general es bajito y va de duro. Aunque no haya hecho la mili te dirá que estuvo en Vietnam.
EL 'SI YO TE CONTARA': Da igual que tu currículum sea digno de altar y que hayas trabajado desde niño. Tu jefe siempre lo habrá pasado peor y habrá sudado más.
EL REY: Alcanza el poder por ser 'hijo de', habla tres veces al año y te visita dos. Eso sí, es muy campechano. Tiene cochazo y no duda en enseñarlo.
EL PRÍNCIPE: Alcanza el poder por ser 'nieto de', habla cuando le deja el Rey, pero no es campechano. Tiene utilitario pijo y pasa de cochazos porque 'le han enseñado a ser austero”.
EL PAPA: Alcanza el poder siendo muy mayor y nadie se explica por qué. Cosas del Olimpo de los accionistas. Puede tener Papamóvil o Berlina. A él de da igual, porque no paga la gasolina.
EL TARZÁN: Hoy te lleva a jugar a padel y mañana a golf. Si no sigues su ritmo, eres un cero a la izquierda.
EL SANO: No fuma, no bebe, no respira…Si no sigues sus pautas, eres dos ceros a la izquierda.
EL COMODIN: Él sabe que está de paso, tú sabes que está de paso, todos saben que está de paso. Y no toma una decisión jamás. Aunque esté en el cargo 10 años.
EL 'COLEGA': Ojo con éste. Es todo, menos colega.
EL TRAPECISTA: Salta de un cargo a otro, sabiendo que siempre le cogerá alguien y que si algo falla, hay red.
EL PINITO DEL ORO: El pobre cree que manda algo y que hay red. Acaba estampándose contra el suelo.
EL SURFER: Un fenómeno. Aunque cambie la dirección o vendan la empresa, seguirá ahí.
EL CRISTIANO RONALDO: Si pudiera, se abrazaba a sí mismo.
EL MAC GIVER: No entiende que no hagas fotocopias, aunque no funcione la fotocopiadora teniendo clips, un boli bic y una grapadora. Con menos, él ha hecho maravillas.
EL FENG SHUI: Buen rollito, la oficina debe ser como tu casa, billar para los ratos tontos, comodidades varias…y cuando te das cuenta estás metiendo 12 horas al día y el trabajo es tu casa.
No hace falta decir que el artículo masculino que he utilizado puede tornarse femenino si ha lugar. Porque en esta vida da igual el sexo, color o nacionalidad. Hay gente que le das un cargo, una tarjeta, un despacho, una porra o un simple walkie-talkie y se cree el rey del mundo.
viernes, 26 de octubre de 2012
Algunas ideas para desmotivar o descomponer un equipo
Existen unas frases que, oportunamente utilizadas, pueden cargarse un equipo o desmotivar a una persona. Lo mas triste es que algunas de ellas, pretenden justamente lo contrario, ¿ o no?
Tu de esto no sabes nada.
Se suele emplear por un compañero cuando se pretende descalificar una idea o sugerencia de una persona de otro departamento o bien por un jefe, dando a entender que solo él tiene el conocimiento. Es una forma de acabar con la discrepancia. Como no se tienen argumentos para rebatir o aportar una idea mejor descalificamos al rival.
Cuando la persona con la que se discute es joven se utiliza la expresión, tu eres demasiado joven.
Nunca he entendido el porque de este interés, que solo puedan sugerir ideas los expertos, cuando la frescura, originalidad, surge, en muchas ocasiones, de personas que no están afectadas por los limites que se marcan los expertos.
Un buen director no haría eso
Esta expresión es terriblemente dañina. La suelen emplear los máximos dirigentes de las empresas con sus subordinados. Cobra su mayor eficacia (desmotivadora) dicha delante del equipo del subordinado.
Con ella se pretende que el ejecutivo cambie de opinión sin tener la necesidad de dar una orden, lo cual hace muy feliz al superior ya que cree que no se nota su influencia. Las dudas que plantea al receptor del mensaje son enormes, porque si no hace caso, parece que la opinión de su jefe sobre él va a ser negativa, pero si lo hace, quedará como un estúpido ante su equipo, si este esta presente, pero si no lo esta quedará como un estúpido ante él mismo con una perdida enorme de autoestima
Existe una expresión parecida que se utiliza en plan simpático pero con el mismo objetivo
A que no tienes huevos de....
Hace suponer que no eres capaz de hacer lo que se te esta sugiriendo, y lo que es peor, que no tienes valor para hacerlo, lo cual te deja a la altura del betún ante tu equipo sea cual sea la decisión que tomes.
El perfil de la persona que utiliza una u otra expresión es muy diferente, en este caso es un tipo majeton, que con despreocupación, es decir, haciendo como que no importa, como que da lo mismo, esta ejerciendo una presión tan fuerte como la otra.
Si alguien piensa que esto es ciencia ficción y que no ocurre, considérese afortunado de no haberlas vivido
Tu de esto no sabes nada.
Se suele emplear por un compañero cuando se pretende descalificar una idea o sugerencia de una persona de otro departamento o bien por un jefe, dando a entender que solo él tiene el conocimiento. Es una forma de acabar con la discrepancia. Como no se tienen argumentos para rebatir o aportar una idea mejor descalificamos al rival.
Cuando la persona con la que se discute es joven se utiliza la expresión, tu eres demasiado joven.
Nunca he entendido el porque de este interés, que solo puedan sugerir ideas los expertos, cuando la frescura, originalidad, surge, en muchas ocasiones, de personas que no están afectadas por los limites que se marcan los expertos.
Un buen director no haría eso
Esta expresión es terriblemente dañina. La suelen emplear los máximos dirigentes de las empresas con sus subordinados. Cobra su mayor eficacia (desmotivadora) dicha delante del equipo del subordinado.
Con ella se pretende que el ejecutivo cambie de opinión sin tener la necesidad de dar una orden, lo cual hace muy feliz al superior ya que cree que no se nota su influencia. Las dudas que plantea al receptor del mensaje son enormes, porque si no hace caso, parece que la opinión de su jefe sobre él va a ser negativa, pero si lo hace, quedará como un estúpido ante su equipo, si este esta presente, pero si no lo esta quedará como un estúpido ante él mismo con una perdida enorme de autoestima
Existe una expresión parecida que se utiliza en plan simpático pero con el mismo objetivo
A que no tienes huevos de....
Hace suponer que no eres capaz de hacer lo que se te esta sugiriendo, y lo que es peor, que no tienes valor para hacerlo, lo cual te deja a la altura del betún ante tu equipo sea cual sea la decisión que tomes.
El perfil de la persona que utiliza una u otra expresión es muy diferente, en este caso es un tipo majeton, que con despreocupación, es decir, haciendo como que no importa, como que da lo mismo, esta ejerciendo una presión tan fuerte como la otra.
Si alguien piensa que esto es ciencia ficción y que no ocurre, considérese afortunado de no haberlas vivido
domingo, 21 de octubre de 2012
Vive la difference
Me parece de obligada lectura el libro de Tom Peters, “Las
pequeñas grandes cosas”, para cualquiera que este preocupado por el tema de
liderazgo, o que simplemente quiera mejorar, ya sea como persona, como miembro
de una comunidad, empresa o familia o que pretenda un cargo directivo y tenga responsabilidad
sobre personas.
En uno de los puntos recomienda rodarse de personas
diferentes, de escucharlas, de respetar sus opiniones (y digo respetar, no
tolerar), de la importancia de la aportación del diferente.
Respetar supone escuchar activamente, escuchar con interés y
con posibilidades de que haga que nuestra opinión pueda cambiar.
En una sociedad democrática como la nuestra, resulta curioso
que cada vez hay menos debate. Lo que se produce es un intercambio de opiniones
pero únicamente como un ritual que tenemos que realizar para luego tomar una
decisión, cuando el debate debería ser una aportación de ideas. Parece que nos consideramos
demócratas porque cada cierto tiempo tenemos la oportunidad de elegir a
nuestros representantes políticos o a las personas que dirigirán los destinos
de esa entidad en los próximos años, y lo que ocurre es que a esas personas elegidas les damos un cheque
en blanco para que hagan lo que quieran durante ese tiempo.
¿Que esta ocurriendo en instituciones, empresas, partidos políticos,
clubes de fútbol familias etc, etc,? La corriente dirigente se encarga de que
sean sus opiniones las que prevalezcan y en muchísimas ocasiones sin dar la
oportunidad a otras personas a que manifiesten las suyas, ni siquiera para que
sean, no ya elegidas, sino únicamente valoradas. Incluso se pretende la
eliminación de las corrientes discrepantes ya que todo se toma como una lucha
por el poder.
Me parece que no nos damos cuenta de todo lo que nos estamos
perdiendo. Hoy en día cuando se forma la
ejecutiva de cualquier organización, lo que se busca son personas afines, con
criterios similares. Se busca que no haya discrepancia, consiguiendo reuniones
breves, de asentimiento, en lugar de creación o aportación. Reuniones de
silencios, de movimientos de cabezas, de mirar hacia abajo salvo que se
coincida con lo expresado con la presidencia o dirección.
Si en una reunión de 10 personas todos opinan lo mismo es
que sobran 9. No recuerdo donde lo leí, pero estoy plenamente de acuerdo.
Siempre, pero especialmente en tiempos como los actuales, es
un lujo prescindir de las personas, prescindir de ideas y restringir
posibilidades. ¿Cuando cambiaremos de actitud y nos dedicaremos a construir en
base a aportaciones y no a discutirlas.?
El curso pasado tuve la oportunidad de impartir un seminario en la Universidad de Deusto. A diferencia de otros años, además de los estudiantes de Ingenieria, se incorporaron alumnos de humanidades y lenguas modernas.
Puedo afirmar con rotundidad que ha sido el mejor curso, del que mas he disfrutado y en el que los asistentes mas han aprendido. Durante las primeras sesiones los estudiantes realizaron trabajos en grupo y estos se formaron en base a su afinidad, es decir, por carreras. Unos días después se mezclaron y sus trabajos y presentaciones pasaron de buenos a espectaculares. La mezcla de humanidades e ingeniería funciono y los resultados fueron exponenciales.
Animo Vive la difference
El curso pasado tuve la oportunidad de impartir un seminario en la Universidad de Deusto. A diferencia de otros años, además de los estudiantes de Ingenieria, se incorporaron alumnos de humanidades y lenguas modernas.
Puedo afirmar con rotundidad que ha sido el mejor curso, del que mas he disfrutado y en el que los asistentes mas han aprendido. Durante las primeras sesiones los estudiantes realizaron trabajos en grupo y estos se formaron en base a su afinidad, es decir, por carreras. Unos días después se mezclaron y sus trabajos y presentaciones pasaron de buenos a espectaculares. La mezcla de humanidades e ingeniería funciono y los resultados fueron exponenciales.
Animo Vive la difference
jueves, 18 de octubre de 2012
De eso nada
No me puedo resistir a publicar esta reflexión de Jose Antonio Pagola y que incide en el principio del liderazgo
Mientras suben a Jerusalén, Jesús va anunciando a sus discípulos el destino doloroso que le espera en la capital. Los discípulos no le entienden. Andan disputando entre ellos por los primeros puestos. Santiago y Juan, discípulos de primera hora, se acercan a él para pedirle directamente sentarse un día "el uno a su derecha y el otro a su izquierda".
A Jesús se le ve desalentado: "No saben lo que piden". Nadie en el grupo parece entenderle que seguirle a él de cerca colaborando en su proyecto, siempre será un camino, no de poder y grandezas, sino de sacrificio y cruz.
Mientras tanto, al enterarse del atrevimiento de Santiago y Juan, los otros diez se indignan. El grupo está más agitado que nunca. La ambición los está dividiendo. Jesús los reúne a todos para dejar claro su pensamiento.
Antes que nada, les expone lo que sucede en los pueblos del imperio romano. Todos conocen los abusos de Antipas y las familias herodianas en Galilea. Jesús lo resume así: Los que son reconocidos como jefes utilizan su poder para "tiranizar" a los pueblos, y los grandes no hacen sino "oprimir" a sus súbditos. Jesús no puede ser más tajante: "Ustedes, nada de eso".
No quiere ver entre los suyos nada parecido: "El que quiera ser grande, que sea servidor de los demás, y el que quiera ser primero, que sea esclavo de todos". En su comunidad no habrá lugar para el poder que oprime, solo para el servicio que ayuda. Jesús no quiere jefes sentados a su derecha e izquierda, sino servidores como él, que dan su vida por los demás.
Jesús deja las cosas claras. Su Iglesia no se construye desde la imposición de los de arriba, sino desde el servicio de los que se colocan abajo. No cabe en ella jerarquía alguna en clave de honor o dominación. Tampoco métodos y estrategias de poder. Es el servicio el que construye la comunidad cristiana.
Jesús da tanta importancia a lo que está diciendo que se pone a sí mismo como ejemplo, pues no ha venido al mundo para exigir que le sirvan, sino "para servir y dar su vida en rescate por muchos". Jesús no enseña a nadie a triunfar en la Iglesia, sino a servir al proyecto del reino de Dios desviviéndonos por los más débiles y necesitados.
La enseñanza de Jesús no es solo para los dirigentes. Desde tareas y responsabilidades diferentes, hemos de comprometernos todos a vivir con más entrega al servicio de su proyecto. No necesitamos en la Iglesia imitadores de Santiago y Juan, sino seguidores fieles de Jesús. Los que quieran ser importantes, que se pongan a trabajar y colaborar.
José Antonio Pagola
miércoles, 17 de octubre de 2012
Cómo trabajar con un jefe que no toma decisiones
Interesantes reflexiones extraídas del artículo de Angela Mendez en Expansion.com
Pilar Jericó, socia directora de Be-Up, recuerda que “en una situación como la actual, la velocidad es una de las claves de la dirección. Si no se toman decisiones a tiempo, el problema puede ser la pérdida de negocio porque la competencia se haya adelantado”. David Comí, socio director de Incrementis, puntualiza que “no tomar decisiones es entrar en un terreno de no actuación, pérdida de control de la situación y lo más grave: indefinición en las acciones a tomar en la empresa y en los objetivos de los colaboradores, llevando a la confusión, variación de criterios y postergación de decisiones”.
Las consecuencias negativas de esta manera de actuar son evidentes y, además de afectar a los resultados empresariales, provocan daños importantes en el grupo de colaboradores que coordina. El jefe siempre debe ser un modelo a seguir y un referente, y cuando su comportamiento evidencia falta de criterio y determinación, la consecuencia inmediata es la desmotivación de los profesionales que trabajan con él. Asimismo, un comportamiento reiterado de este tipo en la cúpula directiva puede ocasionar que los profesionales decidan abandonar la empresa con la consecuente pérdida de talento.
Para José Manuel Casado, socio fundador de 2C Consulting, esta situación no suele ser habitual, pero si se produce, hay que buscar las causas y averiguar si este comportamiento tiene su origen en una falta de competencia o de voluntad. Este último caso mucho más grave.
Este experto en gestión de personas también recuerda que “a menudo se cumple el Principio de Peter, formulado por P.J. Laurence, que sostiene que en una jerarquía todo profesional tiende a ascender hasta alcanzar su nivel de incompetencia”. En estos casos, lo que ocurre es que el directivo duda demasiado y comienza a sembrar la inseguridad en su entorno.
Jericó confirma que “normalmente, cuando un jefe no toma decisiones suele ser por miedo o inseguridad. Si el colaborador lo evidencia, el resultado no siempre es previsible”.
Cómo actuar
Ante una situación como ésta los expertos coinciden en que los colaboradores deben actuar y hablar con el interesado. Para Casado, es esencial que el profesional conozca a su jefe y se atreva a decirle las cosas cara a cara, siempre desde el respeto, la madurez y con una orientación constructiva. Y, por supuesto, que el directivo sepa admitir y asimilar el feedback de su equipo.
Ante una situación como ésta los expertos coinciden en que los colaboradores deben actuar y hablar con el interesado. Para Casado, es esencial que el profesional conozca a su jefe y se atreva a decirle las cosas cara a cara, siempre desde el respeto, la madurez y con una orientación constructiva. Y, por supuesto, que el directivo sepa admitir y asimilar el feedback de su equipo.
Comí considera que la responsabilidad de este comportamiento no recae sólo en el profesional que está a cargo de un grupo: “Para que un jefe pueda o quiera tomar decisiones, el equipo debe presentar una actitud proactiva en presentar propuestas, alternativas o soluciones viables para que el superior pueda escoger, valorar y finalmente tomar decisiones”. El socio de Incrementis hace especial hincapié en que “el empleado no debe esperar a que el jefe quizás, tal vez o en tal momento, decida o no. Debe ayudarle a que tome decisiones, presentándole propuestas y también proponer plazos de ejecución estableciéndole fechas de decisión”.
Respecto al papel de los colaboradores, Jericó señala que “en organizaciones con estructuras planas es recomendable que el empleado tome decisiones, aunque si la empresa resulta muy jerárquica, puede no ser adecuado. Por ello, siempre es bueno utilizar la técnica de la influencia, la mano izquierda, conducir la conversación hacia la decisión a la que hubiera llegado él o ella”.
“La opción de elevar la queja a un eslabón superior solamente debe ser contemplada cuando al jefe se le han ofrecido las propuestas necesarias para que tome la decisión y no lo hace”, recomienda Comí.
miércoles, 10 de octubre de 2012
Las palabritas mágicas
Que sabias son las madres y las abuelas. Cuanta tontería se nos tiene que quitar de encima ante su magnifica simplificación de las cosas y su gran practicidad.
Escribimos paginas y paginas sobre liderazgo, buscamos información, leemos libros, asistimos a cursos, sin darnos cuenta de que la sabiduría (y las soluciones) las teníamos en casa.
Cuanto mejorarían las cosas en las empresas si sus responsables, ante los subordinados, utilizaran lo que en casa se llamaban las palabritas mágicas; "POR FAVOR", "GRACIAS" y "LO SIENTO". Cuantas discusiones entre directivos se evitarían. Cuantas reuniones acabarían a su hora.
La utilización del POR FAVOR implica el dar al otro la posibilidad de decir que no. La posibilidad de decidir sobre hacer, o no, aquello que se le esta pidiendo. Deja de ser una orden y por tanto le confiere a la otra persona un estatus mucho mas alto, de alguna forma es como pasar de esclavo a libre. Se siente reconocido, igualado, deja de ser un instrumento para ser una persona en el pleno sentido de la palabra con responsabilidad y con capacidad de decisión. Esta en su mano la aceptación de lo que se le propone.
El GRACIAS, ademas, lleva implícito dos significados, por un lado el mismo que el POR FAVOR, ya que reconoce la capacidad que tenia una persona para decidir si hacia algo o no lo hacia y en este caso lo ha hecho, y por tanto hay un agradecimiento. Pero también un reconocimiento a la labor realizada y de esta forma le demostramos que nos hemos dado cuenta de la acción, que la hemos valorado y que se ha realizado satisfactoriamente.
Podemos escribir libros enteros de motivación, formular las mas complicadas ecuaciones para proponer objetivos, que si no utilizamos las palabritas mágicas no valdrá para nada todo ese trabajo y dinero gastado:
A veces nos complicamos mucho la vida cuando las soluciones son muy simples, basta con recordar a nuestras madres y abuelas.
Escribimos paginas y paginas sobre liderazgo, buscamos información, leemos libros, asistimos a cursos, sin darnos cuenta de que la sabiduría (y las soluciones) las teníamos en casa.
Cuanto mejorarían las cosas en las empresas si sus responsables, ante los subordinados, utilizaran lo que en casa se llamaban las palabritas mágicas; "POR FAVOR", "GRACIAS" y "LO SIENTO". Cuantas discusiones entre directivos se evitarían. Cuantas reuniones acabarían a su hora.
La utilización del POR FAVOR implica el dar al otro la posibilidad de decir que no. La posibilidad de decidir sobre hacer, o no, aquello que se le esta pidiendo. Deja de ser una orden y por tanto le confiere a la otra persona un estatus mucho mas alto, de alguna forma es como pasar de esclavo a libre. Se siente reconocido, igualado, deja de ser un instrumento para ser una persona en el pleno sentido de la palabra con responsabilidad y con capacidad de decisión. Esta en su mano la aceptación de lo que se le propone.
El GRACIAS, ademas, lleva implícito dos significados, por un lado el mismo que el POR FAVOR, ya que reconoce la capacidad que tenia una persona para decidir si hacia algo o no lo hacia y en este caso lo ha hecho, y por tanto hay un agradecimiento. Pero también un reconocimiento a la labor realizada y de esta forma le demostramos que nos hemos dado cuenta de la acción, que la hemos valorado y que se ha realizado satisfactoriamente.
Podemos escribir libros enteros de motivación, formular las mas complicadas ecuaciones para proponer objetivos, que si no utilizamos las palabritas mágicas no valdrá para nada todo ese trabajo y dinero gastado:
A veces nos complicamos mucho la vida cuando las soluciones son muy simples, basta con recordar a nuestras madres y abuelas.
lunes, 8 de octubre de 2012
Los seis hábitos que te pueden convertir en un jefe extraordinario
Interesante colección de hábitos que los jefes ejemplares, buenos, no deben dejar de practicar.
Extraído de www.directivosplus.com
El liderazgo y la gestión de equipos son capacidades que no pueden aprenderse más que con el tiempo y a base de pruebas de ensayo y error. Cada empresa, como cada grupo de trabajadores, tiene sus propias peculiaridades a las que cada jefe debe saber amoldar a sus necesidades para sacar el mejor partido en base a unos objetivos previamente definidos. Para lograr el éxito cada maestrillo tiene su librillo y lo guarda celosamente como su mayor tesoro. Descubrir las principales claves de estos secretos es a lo que se ha dedicado durante las dos últimas décadas el escritor y columnista Geoffrey James (premiado por la American Society of Business Publication Editors), que recientemente ha publicado Bussiness to Bussiness Selling. Estas son las seis reglas básicas más comunes para liderar un grupo y que el autor ha extraído después de entrevistarse y observar a numerosos ejecutivos de éxito:
No crear estrellas. Uno de los errores más habituales de un jefe es convertir a un empleado en la ‘estrella’ del equipo, ya se han por cuestiones objetivas o subjetivas. Al destacar a algunos miembros del grupo sobre otros, contribuirá a crear una sensación de incompetencia y falta de valoración en los demás que influirá negativamente en su rendimiento. El reconocimiento y la atención deberá fluctuar y no concentrarse siempre en las mismas personas. A corto plazo estas actitudes pueden generar competitividad entre el grupo, pero a largo acabará desmotivando a aquellos que no sean las “estrellas”, es decir, a la mayor parte de los trabajadores.
Los buenos líderes deben ser capaces de coordinar individualmente los objetivos de cada trabajador para incardinarlos con los objetivos generalesdel grupo y lograr una buena cooperación entre ellos. Por eso no se debe premiar personalmente a cada trabajador, sino al grupo en su conjunto.
No dar oportunidades infinitas a los inadaptados. Los responsables de recursos humanos no siempre aciertan en el proceso de selección y se contratan a perfiles que no acaban encajando en el equipo. Cuando esto ocurre es inútil seguir dando oportunidades sucesivas al trabajador con la falsa esperanza de que mejore a corto plazo, porque ralentizará al resto del grupo, disminuirá su rendimiento e incrementará la carga laboral de los demás generando un mal ambiente en el grupo. Los grandes gestores deben tener la capacidad para monitorizar el rendimiento de su equipo y proporcionar las herramientas necesarias cuando algún miembro está por debajo de la media. En los casos en los que la ayuda proporcionada no cause efectos a corto plazo es inútil insistir. Lo mejor será recolocar al empleado en un puesto que se adapte mejor a sus capacidades o prescindir de él.
Asesorar al grupo, pero no interferir en su trabajo. Estar constantemente interviniendo y matizando de forma obsesiva pequeños detalles solo provocará desmotivación y ralentizará el trabajo del grupo. La principal responsabilidad de un líder debe ser dejar a los empleados desarrollar su trabajo y asesorarlos solo cuando sea estrictamente necesario o ellos mismos lo soliciten. Los buenos ejecutivos reconocen que la excesiva intromisión impide a sus empleados que saquen lo mejor de ellos mismos. En lugar de pensar estratégica y globalmente, se centrarán en simples detalles técnicos.
Los trabajadores son lo primero. Algunos ejecutivos prestan mucha atención a sus clientes, inversores o a su propia carrera pero ninguna a los empleados. En este ranking de prioridades, los empleados se quedan en el último lugar provocando que no se impliquen ni se identifiquen con el proyecto, puesto que si nadie se preocupa por ellos, ellos acabarán también por despreocuparse de sus funciones.
Lo ideal es colocar a los empleados al mismo nivel que los clientes e inversores o incluso antes porque, al fin y al cabo, son los que realmente crean valor añadido y son el motor de la empresa. Si ellos perciben esta responsabilidad y actúan en consecuencia, serán quienes impulsen la carrera del gerente, por lo que ya no tendrá que centrarse tanto en él mismo, sino en su grupo de trabajadores.
Priorizar la gestión en lugar de la cuenta de resultados. En muchas ocasiones los gestores pasan más tiempo centrándose en las cuentas de resultados y en las estadísticas que en propiciar la gestión adecuada para que obtener esos resultados. Las cifras solo son un historial de que lo que se ha hecho en el pasado, por lo que la mejor forma de mejorarlas no consiste en analizarlas una y otra vez, sino en activar los mecanismos e imprimir la motivación necesaria en el grupo.
Hacer preguntas en lugar de dar órdenes. La mayoría de los jefes piensan que su trabajo solo consiste en dar el mayor número de órdenes posibles a sus subordinados. Sin embargo, cada vez que se dan unas pautas cerradas a un empleado, este perderá una fantástica oportunidad para pensar por sí mismo y crecer laboralmente. Cuando se actúa en base a una orden o cumpliendo unas directrices muy estrictas nunca aprenderán a hacer las cosas por ellos mismos. La labor de un buen gerente consiste en hacer las preguntas necesarias que hagan reflexionar al trabajador el porqué de las cosas y a que desarrolle sus propias ideas
domingo, 7 de octubre de 2012
10 errores habituales que cometemos
Muy interesante post de Francisco Alcaide en http://www.franciscoalcaide.com
El otro día me vinieron a la cabeza algunos errores que cometemos con una cierta frecuencia. Todos cometemos errores. Lo más curioso es que los errores que cometemos se repiten entre las personas. Suelen existir algunos que son comunes.
Aquí van sólo diez de ellos, pero otros diferentes podrían también ser incluidos:
Aquí van sólo diez de ellos, pero otros diferentes podrían también ser incluidos:
Error 1. Pensar que la gente que consigue resultados son "especiales".
Hay una tendencia a pensar que aquellos que consiguen resultados, digamos, "extraordinarios", son gente tocada por la diosa Fortuna, gente que debido a la alineación de los planetas de Jupiter y Saturno, son "especiales". Nada más lejos de la realidad. Son gente que tiene claro lo que quiere, no pierden el foco, trabajan duro y no desisten hasta que los frutos aparecen. La mayoría de la gente que no consigue resultados es porque prefiere hacer lo "cómodo" a lo "necesario".
Hay una tendencia a pensar que aquellos que consiguen resultados, digamos, "extraordinarios", son gente tocada por la diosa Fortuna, gente que debido a la alineación de los planetas de Jupiter y Saturno, son "especiales". Nada más lejos de la realidad. Son gente que tiene claro lo que quiere, no pierden el foco, trabajan duro y no desisten hasta que los frutos aparecen. La mayoría de la gente que no consigue resultados es porque prefiere hacer lo "cómodo" a lo "necesario".
Error 2. Pensar que la vida es algo que ocurre.
Hay un momento de la vida que cambia para mal: cuando te resignas; cuando piensas que tu vida depende de factores que no controlas; cuando te abandonas; cuando hagas lo que hagas, da igual. Justo todo lo contrario a la gente que consigue resultados, que han decidido asumir la responsabilidad de las consecuencias de sus pensamientos, palabras y comportamientos. Conviene recordar las palabras de Steve Jobs: «Todo tiene una explicación de lo que hoy eres, y tú eres el causante. Si miras hacia atrás, encontrarás cómo esos hilos se van hilvanando».
Hay un momento de la vida que cambia para mal: cuando te resignas; cuando piensas que tu vida depende de factores que no controlas; cuando te abandonas; cuando hagas lo que hagas, da igual. Justo todo lo contrario a la gente que consigue resultados, que han decidido asumir la responsabilidad de las consecuencias de sus pensamientos, palabras y comportamientos. Conviene recordar las palabras de Steve Jobs: «Todo tiene una explicación de lo que hoy eres, y tú eres el causante. Si miras hacia atrás, encontrarás cómo esos hilos se van hilvanando».
Error 3. Pensar que un buen producto se vende solo.
Es algo común entre los emprendedores. Si tengo algo novedoso y fantástico, todo el mundo lo querrá comprar. Salvo excepciones, eso no ocurre casi nunca, porque primero, para que alguien te compre te tiene que conocer, y segundo, una vez que te conoce, tenerte en su cabeza como opción preferente. La venta y la comunicación hay que trabajarlas mucho.
Es algo común entre los emprendedores. Si tengo algo novedoso y fantástico, todo el mundo lo querrá comprar. Salvo excepciones, eso no ocurre casi nunca, porque primero, para que alguien te compre te tiene que conocer, y segundo, una vez que te conoce, tenerte en su cabeza como opción preferente. La venta y la comunicación hay que trabajarlas mucho.
Error 4. Pensar que el sentido común no se equivoca.
El sentido común nos engaña. Es útil para nuestro día a día, para automatizar tareas y evitar desgaste de energías, pero los cambios grandes se producen desafiando al sentido común. El sentido común dice que la Tierra es plana, hasta que Galileo Galilei plantó cara a esta afirmación. Hasta el siglo XVI, todos los barcos que se construían eran de madera, y era así porque se pensaba que tenían que estar construidos de un material que flotase, hasta que alguien decidió desafiar al sentido común y demostró que un barco flote no depende del material que está construido sino de la cantidad de agua desalojada. El sentido común está sobrevalorado.
El sentido común nos engaña. Es útil para nuestro día a día, para automatizar tareas y evitar desgaste de energías, pero los cambios grandes se producen desafiando al sentido común. El sentido común dice que la Tierra es plana, hasta que Galileo Galilei plantó cara a esta afirmación. Hasta el siglo XVI, todos los barcos que se construían eran de madera, y era así porque se pensaba que tenían que estar construidos de un material que flotase, hasta que alguien decidió desafiar al sentido común y demostró que un barco flote no depende del material que está construido sino de la cantidad de agua desalojada. El sentido común está sobrevalorado.
Error 5. Pensar que las cosas cambian por el mero paso del tiempo.
Casi nunca ocurre. Es más suelen empeorar. Pensar que una relación de pareja que no funciona por el simple transcurso del tiempo mejorará es engañarse; pensar que un restaurante que está vacío se llenará de un día para otro porque sí es utopía. Es demorar la agonía y el mal. Como decía el otro día @elpedroruiz en twitter: «Retrasar una decisión por miedo es dejar engordar un problema. Te lo encuentras más tarde y peor». Suficientemente claro. Hay que tomar decisiones, y no decidir, también es una decisión.
Casi nunca ocurre. Es más suelen empeorar. Pensar que una relación de pareja que no funciona por el simple transcurso del tiempo mejorará es engañarse; pensar que un restaurante que está vacío se llenará de un día para otro porque sí es utopía. Es demorar la agonía y el mal. Como decía el otro día @elpedroruiz en twitter: «Retrasar una decisión por miedo es dejar engordar un problema. Te lo encuentras más tarde y peor». Suficientemente claro. Hay que tomar decisiones, y no decidir, también es una decisión.
Error 6. Pensar que la falta de resultados invalida lo que se ofrece.
Los resultados no mienten. Eso es cierto. Pero aún más importante es el porqué de la falta de resultados. Que algo no esté funcionando no quiere decir que no pueda funcionar. A veces cambiando una variable del modelo, todo es diferente. Antes de abandonar definitivamente, conviene replantearse el tema. ¿Cómo saberlo? Pregunta, pide feed-back a personas adecuadas. Encontrarás muchas respuestas interesantes y útiles. No tengas miedo a las respuestas. Sí, te dolerán algunas, pero te harán mejorar (ver post Dos preguntas que te harán llegar lejos).
Los resultados no mienten. Eso es cierto. Pero aún más importante es el porqué de la falta de resultados. Que algo no esté funcionando no quiere decir que no pueda funcionar. A veces cambiando una variable del modelo, todo es diferente. Antes de abandonar definitivamente, conviene replantearse el tema. ¿Cómo saberlo? Pregunta, pide feed-back a personas adecuadas. Encontrarás muchas respuestas interesantes y útiles. No tengas miedo a las respuestas. Sí, te dolerán algunas, pero te harán mejorar (ver post Dos preguntas que te harán llegar lejos).
Error 7. Pensar que el éxito depende de tener muchos conocimientos.
Salvo excepciones, a nadie se le paga por sus conocimientos, sino por lo que hace con sus conocimientos. Hay gente que sabe mucho pero que sus resultados son pobres, porque lo que distingue a las personas que consiguen resultados de los que no, es la Acción. La gente que logra cosas es gente que actúa, asume el riesgo. A pesar de la falta de conocimientos, a pesar de los obstáculos, a pesar de la carencia de recursos... empiezan a caminar. Lo importante no es lo que piensas, ni lo que dices, ni lo que planeas... sino lo que haces. Como decía Robin Sharma: «Sueña en grande, empieza pequeño, actúa ahora». El secreto de avanzar es siempre comenzar.
Salvo excepciones, a nadie se le paga por sus conocimientos, sino por lo que hace con sus conocimientos. Hay gente que sabe mucho pero que sus resultados son pobres, porque lo que distingue a las personas que consiguen resultados de los que no, es la Acción. La gente que logra cosas es gente que actúa, asume el riesgo. A pesar de la falta de conocimientos, a pesar de los obstáculos, a pesar de la carencia de recursos... empiezan a caminar. Lo importante no es lo que piensas, ni lo que dices, ni lo que planeas... sino lo que haces. Como decía Robin Sharma: «Sueña en grande, empieza pequeño, actúa ahora». El secreto de avanzar es siempre comenzar.
Error 8. Pensar que en algún momento se darán las circunstancias perfectas.
Cuando tenga dinero, cuando me estabilice, cuando las cosas mejoren... Siempre existe algún "pero". Y si quieres encontrar excusas para no ir en búsqueda de lo que quieres, tranquilo, es enormemente fácil encontrarlas. Ya lo decía un autor: «No esperes el momento perfecto, toma el momento y hazlo perfecto»; Karen Lamb afirmaba: «Dentro de un año te arrepentirás de no haber empezado hoy».
Cuando tenga dinero, cuando me estabilice, cuando las cosas mejoren... Siempre existe algún "pero". Y si quieres encontrar excusas para no ir en búsqueda de lo que quieres, tranquilo, es enormemente fácil encontrarlas. Ya lo decía un autor: «No esperes el momento perfecto, toma el momento y hazlo perfecto»; Karen Lamb afirmaba: «Dentro de un año te arrepentirás de no haber empezado hoy».
Error 9. Pensar que los resultados llegan de la noche a la mañana.
Muy rara vez uno quita el candado, abre la puerta y los clientes están como locos fuera dispuestos a entrar. Más bien sucede lo contrario. El primer día no entra nadie; el segundo algún despistado; y así poco a poco hasta que uno empieza a ser conocido. Hay una variable que te será muy útil, tanto en el mundo de los emprendedores como de tu desarrollo personal: Paciencia. Que la gente haga colas durante la noche para conseguir el nuevo Iphone no es fruto de la casualidad. La marca y el prestigio hay que ganárselo y te lo dan los demás. Es un tema de confianza avalada por los resultados, no por las palabras, y la confianza se cuece a fuego lento.
Muy rara vez uno quita el candado, abre la puerta y los clientes están como locos fuera dispuestos a entrar. Más bien sucede lo contrario. El primer día no entra nadie; el segundo algún despistado; y así poco a poco hasta que uno empieza a ser conocido. Hay una variable que te será muy útil, tanto en el mundo de los emprendedores como de tu desarrollo personal: Paciencia. Que la gente haga colas durante la noche para conseguir el nuevo Iphone no es fruto de la casualidad. La marca y el prestigio hay que ganárselo y te lo dan los demás. Es un tema de confianza avalada por los resultados, no por las palabras, y la confianza se cuece a fuego lento.
Error 10. Pensar que lo que a uno le cuentan es cierto.
Hay que tener mucho cuidado con las informaciones que uno da por ciertas, tanto las que nos llegan desde los medios de comunicación como las que nos transmiten incluso, amigos o familia. Está bien escuchar, pero otra cosa es dar por ciertas las cosas sin más, porque te lo ha dicho tu amigo del alma. La mente funciona por creencias, y una creencia es un pensamiento convertido en verdad, sea cierto o no. Y las creencias determinan nuestros pensamientos que a su vez generan sentimientos que dan lugar a comportamientos. Y conviene tener cuidado de pensar que una opinión, por estar secundada por mucha gente, es verdad. Como reza el dicho: «Ubi multitudo, ubi malum» (Donde está la multitud, está el mal).
Hay que tener mucho cuidado con las informaciones que uno da por ciertas, tanto las que nos llegan desde los medios de comunicación como las que nos transmiten incluso, amigos o familia. Está bien escuchar, pero otra cosa es dar por ciertas las cosas sin más, porque te lo ha dicho tu amigo del alma. La mente funciona por creencias, y una creencia es un pensamiento convertido en verdad, sea cierto o no. Y las creencias determinan nuestros pensamientos que a su vez generan sentimientos que dan lugar a comportamientos. Y conviene tener cuidado de pensar que una opinión, por estar secundada por mucha gente, es verdad. Como reza el dicho: «Ubi multitudo, ubi malum» (Donde está la multitud, está el mal).
* En Libros de Management (@librosdemanagem) puedes una Reseña de La semana laboral de cuatro horas, un interesante libro de Tim Ferrys; y también una Reseña de ¡Tráguese ese sapo!, un libro de Brian Tracy para mejorar nuestra eficacia y productividad.
miércoles, 26 de septiembre de 2012
Todo no vale
Hace unos días os dejamos una entrada con el titular "el jefe puede alargarle la vida". Este artículo, publicado en Expansión, me hizo recordar una serie de hechos que se produjeron en la compañía France telecom y que fueron muy comentados. Mas abajo os dejamos un artículo de ABC de hace aproximadamente 3 años sobre el tema y donde el objetivo de los directivos era conseguir que las personas dejasen la compañía. Se provocaron depresiones y hasta suicidios.
No nos damos cuenta, las personas que dirigimos, del enorme impacto que tiene nuestro proceder, nuestra forma de tratar a las personas. Poder para amargar familias, provocar angustia. Creo que debiéramos ser mucho mas conscientes de ello, lo que no quiere decir que tenemos que ser blandos, permisivos o dejados.
He visto a personas delante de mi, palidecer ante el sonido de un teléfono, cambiar el tono de la voz cuando oye quien esta al otro lado.
He visto gente derrotada, hundida, incapaz de ponerse al volante de un coche con los nervios destrozados.
Personas normales y corrientes que deseaban una enfermedad antes de tener que ir a una reunión con su superior.
Lo lamentable es que en muchas ocasiones los superiores de estos jefes hacen oídos sordos a lo que ocurre a su lado, cuando este tipo de conductas debieran estar absolutamente prohibidas en las empresas. Los resultados no se pueden conseguir de cualquier manera. Todo no vale.
ABC.es | MADRID
Actualizado Jueves , 19-11-09 a las 05 : 51
«Suicídese, s'il vous plaît!»: así titula la revista Vanity Fair un reportaje en su última edición en el que se destapa quién se beneficia de los suicidios en la compañía francesa France Télécom.
A través de múltiples entrevistas a empleados, miembros sindicales y directivos, la periodista va desentrañando el misterio de los 25 suicidios y los 15 intentos más en año y medio. Y es que, los directivos se propusieron el objetivo de recortar personal para reducir costes: como muchos eran funcionarios, había que conseguir que se fueran por su propio pie.
Relatos macabros de los suicidios como que una empleada conversó con un compañero durante una hora hasta que se dejó arrollar por un tren, algo que ella también escuchó o que otro trabajador de France Télécom se ahorcó con un cable de teléfono, se combinan con los datos más escandalosos sobre las muertes y depresiones masivas en la empresa: en 2008 los 100.000 trabajadores sumaron 2 millones de días de baja por enfermedad al año, entre un 15 y un 40% del sueldo de los directivos dependía de su capacidad para desmotivar y provocar que los empleados abandonasen la compañía y así hasta configurar incluso el perfil del suicida: varón, funcionario, de entre 50 y 60 años.
Los métodos para promover las bajas eran espeluznantes: movilizar a la gente de puesto de trabajo, de oficina y de ciudad varias veces sin motivo, pasar a un informático a «marketing» y un técnico a teleoperador eran los más suaves. Las declaraciones cortan la respiración: «Cada mañana, en el camino que me llevaba de casa al trabajo, lloraba»; «Los funcionarios no pueden perder su trabajo, pero les podemos exigir que hagan lo que sea donde sea. A los que tienen contrato, no podemos pedirles que hagan cualquier cosa en cualquier lugar. ¡Pero los podemos despedir!»; «Yo he visto cómo un director, en público, apuntaba con el dedo a una persona y decía: "Por su culpa no habéis alcanzado la prima". ¡Imagínate! ¡Todo el mundo estaba en contra suya!».
El lema «Una llamada, una venta» serigrafiado en la oficina, no era un objetivo, era casi una obligación
Y es que, no sólo los directivos ganaban más si conseguían más bajas de funcionarios y despedían a más gente, sino que el salario de los trabajadores también dependía de lo que vendieran en términos extremos, tanto es así que en las oficinas aparecía seriagrifado «Una llamada, una venta». De hecho, por vender poco, por levantarse mucho al baño o irse un minuto antes del puesto, un empleado recibía amonestaciones graves o retirada de una parte del salario.
Pero France Télécom mientras facturaba 53.000 millones de euros en 2008 y negaba rotundamente estas acusaciones, hasta llegar a escuchar el siniestro argumento del responsable de Recursos Humanos de la compañía: «La cantidad de suicidios no ha aumentado estos años. Le recuerdo que en el 2000 hubo 28 casos y en el 2002, 29».
Sin embargo, en septiembre de 2009 saltó el último escándalo, en el que un trabajador dejó una carta acusando directamente a France Télécom de su muerte: saltaron las alarmas, Sarkozy presionó a la compañía de la que el gobierno francés participa en un 26% y se decidió destinar medio millón de euros a analizar los problemas de los trabajadores y han confiado enJean-Claude Delgenes para «crear un buen ambiente de trabajo», 12 años después de que esta locura comenzase cuando se inició la privatización de France Télécom, locura que consiguió un recorte de 30.000 empleados y el cierre de una de cada tres sedes en cinco años.
No nos damos cuenta, las personas que dirigimos, del enorme impacto que tiene nuestro proceder, nuestra forma de tratar a las personas. Poder para amargar familias, provocar angustia. Creo que debiéramos ser mucho mas conscientes de ello, lo que no quiere decir que tenemos que ser blandos, permisivos o dejados.
He visto a personas delante de mi, palidecer ante el sonido de un teléfono, cambiar el tono de la voz cuando oye quien esta al otro lado.
He visto gente derrotada, hundida, incapaz de ponerse al volante de un coche con los nervios destrozados.
Personas normales y corrientes que deseaban una enfermedad antes de tener que ir a una reunión con su superior.
Lo lamentable es que en muchas ocasiones los superiores de estos jefes hacen oídos sordos a lo que ocurre a su lado, cuando este tipo de conductas debieran estar absolutamente prohibidas en las empresas. Los resultados no se pueden conseguir de cualquier manera. Todo no vale.
ABC.es | MADRID
Actualizado Jueves , 19-11-09 a las 05 : 51
«Suicídese, s'il vous plaît!»: así titula la revista Vanity Fair un reportaje en su última edición en el que se destapa quién se beneficia de los suicidios en la compañía francesa France Télécom.
A través de múltiples entrevistas a empleados, miembros sindicales y directivos, la periodista va desentrañando el misterio de los 25 suicidios y los 15 intentos más en año y medio. Y es que, los directivos se propusieron el objetivo de recortar personal para reducir costes: como muchos eran funcionarios, había que conseguir que se fueran por su propio pie.
Relatos macabros de los suicidios como que una empleada conversó con un compañero durante una hora hasta que se dejó arrollar por un tren, algo que ella también escuchó o que otro trabajador de France Télécom se ahorcó con un cable de teléfono, se combinan con los datos más escandalosos sobre las muertes y depresiones masivas en la empresa: en 2008 los 100.000 trabajadores sumaron 2 millones de días de baja por enfermedad al año, entre un 15 y un 40% del sueldo de los directivos dependía de su capacidad para desmotivar y provocar que los empleados abandonasen la compañía y así hasta configurar incluso el perfil del suicida: varón, funcionario, de entre 50 y 60 años.
Los métodos para promover las bajas eran espeluznantes: movilizar a la gente de puesto de trabajo, de oficina y de ciudad varias veces sin motivo, pasar a un informático a «marketing» y un técnico a teleoperador eran los más suaves. Las declaraciones cortan la respiración: «Cada mañana, en el camino que me llevaba de casa al trabajo, lloraba»; «Los funcionarios no pueden perder su trabajo, pero les podemos exigir que hagan lo que sea donde sea. A los que tienen contrato, no podemos pedirles que hagan cualquier cosa en cualquier lugar. ¡Pero los podemos despedir!»; «Yo he visto cómo un director, en público, apuntaba con el dedo a una persona y decía: "Por su culpa no habéis alcanzado la prima". ¡Imagínate! ¡Todo el mundo estaba en contra suya!».
El lema «Una llamada, una venta» serigrafiado en la oficina, no era un objetivo, era casi una obligación
Y es que, no sólo los directivos ganaban más si conseguían más bajas de funcionarios y despedían a más gente, sino que el salario de los trabajadores también dependía de lo que vendieran en términos extremos, tanto es así que en las oficinas aparecía seriagrifado «Una llamada, una venta». De hecho, por vender poco, por levantarse mucho al baño o irse un minuto antes del puesto, un empleado recibía amonestaciones graves o retirada de una parte del salario.
Pero France Télécom mientras facturaba 53.000 millones de euros en 2008 y negaba rotundamente estas acusaciones, hasta llegar a escuchar el siniestro argumento del responsable de Recursos Humanos de la compañía: «La cantidad de suicidios no ha aumentado estos años. Le recuerdo que en el 2000 hubo 28 casos y en el 2002, 29».
Sin embargo, en septiembre de 2009 saltó el último escándalo, en el que un trabajador dejó una carta acusando directamente a France Télécom de su muerte: saltaron las alarmas, Sarkozy presionó a la compañía de la que el gobierno francés participa en un 26% y se decidió destinar medio millón de euros a analizar los problemas de los trabajadores y han confiado enJean-Claude Delgenes para «crear un buen ambiente de trabajo», 12 años después de que esta locura comenzase cuando se inició la privatización de France Télécom, locura que consiguió un recorte de 30.000 empleados y el cierre de una de cada tres sedes en cinco años.
viernes, 21 de septiembre de 2012
Buenas pistas sobre los lideres
Muy interesante el post de Marta Carballo en su blogg ¿Qué rol adoptas en la vida? Puedes cambiarlo. Se un líder. http://martacarballo.com/que-rol-adoptas-en-la-vida-puedes-cambiarlo-se-un-lider/
Extraigo la parte final porque da muy buenas pistas sobre lo que tienen los líderes.
Hay personas que entran en una sala y la llenan. Son líderes. ¿Qué tienen de especial? ¿Por que todo el mundo les sigue, les mira, les respeta?. Aquí algunas cosas básicas que tienen, y que tu también puedes adquirir:
Extraigo la parte final porque da muy buenas pistas sobre lo que tienen los líderes.
Hay personas que entran en una sala y la llenan. Son líderes. ¿Qué tienen de especial? ¿Por que todo el mundo les sigue, les mira, les respeta?. Aquí algunas cosas básicas que tienen, y que tu también puedes adquirir:
1.- Creen en ellos. Son seguros de si mismos.
2.- Creen que pueden cambiar cosas. Y lo hacen.
3.- Miran la vida de forma optimista.
4.- Se aferran a sus valores.
5.- Apuestan por su instinto.
6.- Cuidan y respetan a los demás.
7.- Tienen pasión por la vida y por lo que hacen.
8.- Trabajan duro para conseguirlo.
9.- Salen de su zona de confort.
10.- Aceptan retos.
2.- Creen que pueden cambiar cosas. Y lo hacen.
3.- Miran la vida de forma optimista.
4.- Se aferran a sus valores.
5.- Apuestan por su instinto.
6.- Cuidan y respetan a los demás.
7.- Tienen pasión por la vida y por lo que hacen.
8.- Trabajan duro para conseguirlo.
9.- Salen de su zona de confort.
10.- Aceptan retos.
En definitiva, son líderes. Y tu, también puedes serlo, si de verdad quieres.
jueves, 20 de septiembre de 2012
El primero de todos
Este Domingo en las Iglesias, se leerá un texto del Evangelio que, en mi opinión, representa la clave del líder ejemplar, bien reflejado y desarrollado en el libro La Paradoja.
El citado texto trata de lo que dice Jesús tras una discusión de sus discípulos sobre quien era el mayor.
Sus palabras fueron, "Si uno quiere ser el primero, sea el último de todos y el servidor de todos"
Puede uno imaginarse un mundo con este tipo de liderazgo en la empresa, en la clase política, en el ámbito financiero, en nuestra propia casa, etc, etc.
No nos lamentemos y perdamos el tiempo esperando que otros cambien, empecemos en nuestro entorno, seamos lideres ejemplares. ¿Que ocurriría si un 10% nos ve y reacciona? Puede ser la palanca que cambie el mundo.
El citado texto trata de lo que dice Jesús tras una discusión de sus discípulos sobre quien era el mayor.
Sus palabras fueron, "Si uno quiere ser el primero, sea el último de todos y el servidor de todos"
Puede uno imaginarse un mundo con este tipo de liderazgo en la empresa, en la clase política, en el ámbito financiero, en nuestra propia casa, etc, etc.
No nos lamentemos y perdamos el tiempo esperando que otros cambien, empecemos en nuestro entorno, seamos lideres ejemplares. ¿Que ocurriría si un 10% nos ve y reacciona? Puede ser la palanca que cambie el mundo.
miércoles, 19 de septiembre de 2012
SU JEFE PUEDE ALARGARLE LA VIDA
Os dejamos este artículo que los próximos días iremos comentando
EXPANSIÓN 14.09.2012 Nerea Serrano. ¿Se ha planteado alguna vez que la actitud de su superior puede repercutir en su salud? Pues intente rodearse de buenos profesionales porque pueden alargarle (y acortarle) la vida. Una vez el consejero delegado de DKV Seguros, Josep Santacreu, dio una conferencia que tituló: ¿Es más importante tener un buen médico o un buen jefe? Su conclusión fue que la mayoría se decanta por lo segundo. Una teoría que cada vez defienden más expertos y que justifica cifras como la de un estudio realizado por el Instituto Finlandés de Salud Laboral. Según su informe, las personas bajo la supervisión de un buen jefe tienen un 27% menos de riesgo de enfermar.
¿Se ha planteado alguna vez el impacto que la actitud de su superior puede tener en su esperanza de vida? "Un buen jefe es un determinante de salud más que disminuye tus riesgos de padecer ciertas enfermedades", afirma Antonio Hernández, especialista en Medicina del trabajo. "Cuando estás mal emocionalmente eso se refleja en tu cuerpo", continúa.
Para Diego Vicente, experto en liderazgo de IE Business School, el estrés y la ansiedad que provoca un mal jefe pueden derivar en un ritmo cardiaco descompensado, trastornos del sueño, problemas gástricos... "Además es malo para la propia empresa porque sólo cuando uno está relajado dedica su energía al trabajo y no a agentes externos".
El primer paso para convertir el trabajo es una píldora de vitalidad es diagnosticar a nuestros superiores. Pero, ¿de qué está hecho el jefe saludable? "Es alguien que sabe recompensar, distribuir la cantidad de trabajo y, sobre todo, que identifica rápidamente los conflictos por los que puede estar pasando su empleado", asevera Hernández. Es decir, lo contrario a un jefe tóxico, una especie que no conoce el peligro de extinción.
"Si tuvieran que puntuar, el 42% de los españoles suspenderían a sus superiores", explica Diego Vicente. El consejo del experto para curarse en salud es no callarse ante un superior tóxico. "Decir lo que uno piensa es un precio que hay que pagar por la salud. Los trastornos asociados al trabajo provienen de la insatisfacción".
La pregunta que queda en el aire es si las personas con equipos a su cargo son conscientes del impacto de su actos. "Culturalmente, no", sentencia Antonio Hernández. "Uno de los objetivos de las empresas tendría que ser desarrollar a los cargos altos para que aprendieran a gestionar bien sus equipos".
No sólo existen jefes que matan, literalmente, también el ambiente de trabajo puede perjudicar seriamente la salud. Hay varios estudios al respecto, como uno de la Universidad de Tel Aviv, donde se señalaba que la gente con buena relación con sus compañeros podían vivir más años que los que soportaban un ambiente de trabajo hostil.
Jubilación y salud
Una encuesta Gallup en EEUU de mitad del siglo XX mostraba cómo un alto porcentaje de gente que había vivido más de 90 años se había jubilado en una edad avanzada porque eran felices en el trabajo. ¿Es la edad de jubilación determinante en la salud? Hernández matiza: "Si te gusta lo que haces, eres mucho más feliz, eso es obvio. Pero todas las gratificaciones no pueden venir del trabajo".
Lo que sí está probado es que los conceptos de buen jefe y mayor rendimiento están asociados, aunque como concluye Vicente: "Ya no se trata de rendir más, sino de vivir más".
Así es el jefe que le prescribiría su médico
-Ofrece una visión: Debe trasladar su perspectiva y compartir con sus empleados la información.
-Da competencias: Forma, enseña, capacita y sabe delegar en los miembros de su equipo.
- Desarrolla: Evalúa el desempeño de sus colaboradores. Premia los buenos resultados y ayuda a corregir los errores. - Optimista: Crea un buen ambiente de trabajo; se divierte trabajando y lo contagia.
EXPANSIÓN 14.09.2012 Nerea Serrano. ¿Se ha planteado alguna vez que la actitud de su superior puede repercutir en su salud? Pues intente rodearse de buenos profesionales porque pueden alargarle (y acortarle) la vida. Una vez el consejero delegado de DKV Seguros, Josep Santacreu, dio una conferencia que tituló: ¿Es más importante tener un buen médico o un buen jefe? Su conclusión fue que la mayoría se decanta por lo segundo. Una teoría que cada vez defienden más expertos y que justifica cifras como la de un estudio realizado por el Instituto Finlandés de Salud Laboral. Según su informe, las personas bajo la supervisión de un buen jefe tienen un 27% menos de riesgo de enfermar.
¿Se ha planteado alguna vez el impacto que la actitud de su superior puede tener en su esperanza de vida? "Un buen jefe es un determinante de salud más que disminuye tus riesgos de padecer ciertas enfermedades", afirma Antonio Hernández, especialista en Medicina del trabajo. "Cuando estás mal emocionalmente eso se refleja en tu cuerpo", continúa.
Para Diego Vicente, experto en liderazgo de IE Business School, el estrés y la ansiedad que provoca un mal jefe pueden derivar en un ritmo cardiaco descompensado, trastornos del sueño, problemas gástricos... "Además es malo para la propia empresa porque sólo cuando uno está relajado dedica su energía al trabajo y no a agentes externos".
El primer paso para convertir el trabajo es una píldora de vitalidad es diagnosticar a nuestros superiores. Pero, ¿de qué está hecho el jefe saludable? "Es alguien que sabe recompensar, distribuir la cantidad de trabajo y, sobre todo, que identifica rápidamente los conflictos por los que puede estar pasando su empleado", asevera Hernández. Es decir, lo contrario a un jefe tóxico, una especie que no conoce el peligro de extinción.
"Si tuvieran que puntuar, el 42% de los españoles suspenderían a sus superiores", explica Diego Vicente. El consejo del experto para curarse en salud es no callarse ante un superior tóxico. "Decir lo que uno piensa es un precio que hay que pagar por la salud. Los trastornos asociados al trabajo provienen de la insatisfacción".
La pregunta que queda en el aire es si las personas con equipos a su cargo son conscientes del impacto de su actos. "Culturalmente, no", sentencia Antonio Hernández. "Uno de los objetivos de las empresas tendría que ser desarrollar a los cargos altos para que aprendieran a gestionar bien sus equipos".
No sólo existen jefes que matan, literalmente, también el ambiente de trabajo puede perjudicar seriamente la salud. Hay varios estudios al respecto, como uno de la Universidad de Tel Aviv, donde se señalaba que la gente con buena relación con sus compañeros podían vivir más años que los que soportaban un ambiente de trabajo hostil.
Jubilación y salud
Una encuesta Gallup en EEUU de mitad del siglo XX mostraba cómo un alto porcentaje de gente que había vivido más de 90 años se había jubilado en una edad avanzada porque eran felices en el trabajo. ¿Es la edad de jubilación determinante en la salud? Hernández matiza: "Si te gusta lo que haces, eres mucho más feliz, eso es obvio. Pero todas las gratificaciones no pueden venir del trabajo".
Lo que sí está probado es que los conceptos de buen jefe y mayor rendimiento están asociados, aunque como concluye Vicente: "Ya no se trata de rendir más, sino de vivir más".
Así es el jefe que le prescribiría su médico
-Ofrece una visión: Debe trasladar su perspectiva y compartir con sus empleados la información.
-Da competencias: Forma, enseña, capacita y sabe delegar en los miembros de su equipo.
- Desarrolla: Evalúa el desempeño de sus colaboradores. Premia los buenos resultados y ayuda a corregir los errores. - Optimista: Crea un buen ambiente de trabajo; se divierte trabajando y lo contagia.
miércoles, 12 de septiembre de 2012
Ocho cualidades que definen un líder carismático
directivosplus.com 03/09/2012 Todos conocemos a alguna de esas personas que sin esforzarse mucho, a veces tan solo con su presencia, consiguen ser el centro de atención en cualquier reunión. Puede que nos hayamos cruzado con alguno de ellos en nuestra vida laboral. ¿Se trata de algo innato? ¿O es un largo proceso de aprendizaje y desarrollo? ¿Por qué lo son las personas carismáticas?
Diversos estudios se han dedicado a estudiar qué rasgos definen a las personas carismáticas. Las más recientes señalan que no se trata sólo de ser carismático, sino de comportarse como tal. El Confidencial recoge en ocho puntos las características más comunes en todas esas investigaciones:
1.Escuchan. Para que quienes lo rodean se sientan apreciados, es necesario que el líder los escuche y se detenga a reflexionar en sus ideas, sin considerar que las suyas son mejores que las que está escuchando. Ninguna persona con carisma recibe la confianza de los demás si estos perciben que su superior ignora continuamente las propuestas ajenas y considera maravillosas las suyas propias.
2.Crean confianza e inspiran. Algo que se obtiene a través de la experiencia y la acción ejemplar, principalmente a través de la capacidad de reconocer y enmendar los propios errores y de hacer comprender a los demás sus aciertos y equivocaciones en la justa medida. Un líder que ha perdido su credibilidad difícilmente volverá a ser considerado referencia entre sus seguidores.
3.No son conformistas. Las personas más valoradas son aquellas que perciben algún error o injusticia en su entorno y son capaces de poner en marcha el proceso necesario para poner solución a tal problema. Para una persona carismática, siempre existe algo susceptible de ser mejorado, y que por lo tanto, requiere de su protagonismo. Su descontento conduce a la acción, y ésta, al cambio.
4.Son visionarios. Ya no se trata simplemente de ser capaz de tener una buena idea, ser hábil en determinados campos o ser muy productivo, sino de ser capaz de elaborar un proyecto personal e intransferible que les distinga de sus iguales.
5.Toman riesgos y se sacrifican. Para ser capaces de alcanzar esa visión personal, los líderes deben predicar con el ejemplo. Y, por lo tanto, han de actuar en consonancia con las ideas que propugnan. No se puede pedir a los demás algo que uno no está dispuesto a dar y pretender que se siga confiando.
6.Son creativos. El ingenio y la capacidad para abandonar las concepciones predeterminadas distinguen a una persona carismática de otra simplemente competente. Sus aspiraciones son diferentes a las del resto de (conformistas) mortales, que requieren una serie de habilidades diferentes que les ayuden a encabezar proyectos. Ya se sabe: si quieres resultados diferentes, uno debe seguir métodos distintos.
7.No critican a los demás. Aunque hayan cometido errores, cotillear a espaldas de los compañeros sólo conduce a la pérdida de confianza de estos, que sospechan que pueden ser objetivos de los comentarios malintencionados del “listillo” en ocasiones sucesivas. En el fondo, las personas más carismáticas lo son por mostrarse humanos, aunque pueda sonar paradójico: reconocen que un error lo puede tener cualquiera –aunque ellos sepan ocultarlo bien– y recuerdan que lo importante no es volver a repetirlo.
8.Hablan de “nosotros”, no de “yo”. El egocentrismo no es precisamente una cualidad frecuente entre las personas carismáticas; sí lo es implicar a los demás en el proyecto que uno ha comenzado. Lo importante es el objetivo común y que cada uno adopte el papel que la empresa necesita, no la realización personal del líder.
Diversos estudios se han dedicado a estudiar qué rasgos definen a las personas carismáticas. Las más recientes señalan que no se trata sólo de ser carismático, sino de comportarse como tal. El Confidencial recoge en ocho puntos las características más comunes en todas esas investigaciones:
1.Escuchan. Para que quienes lo rodean se sientan apreciados, es necesario que el líder los escuche y se detenga a reflexionar en sus ideas, sin considerar que las suyas son mejores que las que está escuchando. Ninguna persona con carisma recibe la confianza de los demás si estos perciben que su superior ignora continuamente las propuestas ajenas y considera maravillosas las suyas propias.
2.Crean confianza e inspiran. Algo que se obtiene a través de la experiencia y la acción ejemplar, principalmente a través de la capacidad de reconocer y enmendar los propios errores y de hacer comprender a los demás sus aciertos y equivocaciones en la justa medida. Un líder que ha perdido su credibilidad difícilmente volverá a ser considerado referencia entre sus seguidores.
3.No son conformistas. Las personas más valoradas son aquellas que perciben algún error o injusticia en su entorno y son capaces de poner en marcha el proceso necesario para poner solución a tal problema. Para una persona carismática, siempre existe algo susceptible de ser mejorado, y que por lo tanto, requiere de su protagonismo. Su descontento conduce a la acción, y ésta, al cambio.
4.Son visionarios. Ya no se trata simplemente de ser capaz de tener una buena idea, ser hábil en determinados campos o ser muy productivo, sino de ser capaz de elaborar un proyecto personal e intransferible que les distinga de sus iguales.
5.Toman riesgos y se sacrifican. Para ser capaces de alcanzar esa visión personal, los líderes deben predicar con el ejemplo. Y, por lo tanto, han de actuar en consonancia con las ideas que propugnan. No se puede pedir a los demás algo que uno no está dispuesto a dar y pretender que se siga confiando.
6.Son creativos. El ingenio y la capacidad para abandonar las concepciones predeterminadas distinguen a una persona carismática de otra simplemente competente. Sus aspiraciones son diferentes a las del resto de (conformistas) mortales, que requieren una serie de habilidades diferentes que les ayuden a encabezar proyectos. Ya se sabe: si quieres resultados diferentes, uno debe seguir métodos distintos.
7.No critican a los demás. Aunque hayan cometido errores, cotillear a espaldas de los compañeros sólo conduce a la pérdida de confianza de estos, que sospechan que pueden ser objetivos de los comentarios malintencionados del “listillo” en ocasiones sucesivas. En el fondo, las personas más carismáticas lo son por mostrarse humanos, aunque pueda sonar paradójico: reconocen que un error lo puede tener cualquiera –aunque ellos sepan ocultarlo bien– y recuerdan que lo importante no es volver a repetirlo.
8.Hablan de “nosotros”, no de “yo”. El egocentrismo no es precisamente una cualidad frecuente entre las personas carismáticas; sí lo es implicar a los demás en el proyecto que uno ha comenzado. Lo importante es el objetivo común y que cada uno adopte el papel que la empresa necesita, no la realización personal del líder.
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